Так вот , когда мы автоматизировали редакционные процессы , ко мне стали приходить сотрудники и говорить : « А можно я в пятницу не приду , дома поработаю ?» И вот тут я поняла , что люди , собственно говоря , созрели для удаленной работы . И мы сформировали тестовую группу из трех человек , отправив ее на удаленку . А потом сели с их руководителями и обобщили полученный опыт . И исходя из этого у нас родились регламенты работы в удаленном формате : что , кто , когда и как должен делать . И выявили риски .

Во-первых , это риски психологические . Когда человек приходит с работы , то надевает тапочки , переодевается в домашнюю одежду – он расслабляется . А когда он все время в тапочках и дома , то есть в расслабленном состоянии , сосредоточиться сложно , то есть психологически собраться на работу очень трудно . И есть люди , которые реально не могут работать дома . Они не могут заставить себя сосредоточиться : слишком много раздражающих факторов ( холодильник , телевизор и т . д .). Для таких людей у нас есть офис . В нем стоит четыре компьютера . И если человек не может работать дома , скажем , по семейным обстоятельствам , или у него отключили электричество надолго , и он не может уйти со своим ноутбуком в кафе , где есть Wi- Fi , тогда он едет в офис и работает в офисе . Но такое очень редко случается .

В плане дисциплины удаленной работы мы действуем достаточно жестко : есть регламент , и если ты его не соблюдаешь , то собираешься и едешь в офис . И никаких разговоров в данной ситуации быть не может . Это очень здорово стабилизировало психологическую обстановку в коллективе .

Во-вторых , это риски технические . Это как раз , когда отключается интернет , например . Мы прописали в каком случае этот простой возникает по вине работодателя , а в каком – по вине работника .

И , наконец , организационные риски . Мы все это прописали . Сделали присутственные дни : для редакции , например , – это подписание газеты в печать , для технических служб – вторник , и т . д . Так или иначе , встречаться надо .

А вот когда случилась пандемия , еще до объявления локдауна , в целях защиты персонала ( а у нас несколько сотрудников в группе риска , старше 60 ) мы перевели редакцию полностью на удаленную систему и стали подписывать полосы уже с помощью нашего внутрикорпоративного чата .

« Нужно учиться работать в тех условиях , в которых ты находишься , с тем оборотным капиталом , который у тебя есть . Можно закредитоваться и потом не отдать . Это очень большой риск , поэтому мы стараемся жить на то , что мы заработали . Ведем очень консервативную финансовую политику ».

Татьяна Иванова , главный редактор газеты « Экономика и жизнь »

Сколько человек работает в вашей редакции ? У нас 18 человек в штате . И пять человек вне штата . В общей сложности 23 человека .

Благодаря редакционно- издательской системе мы оптимизировали службу допечатной подготовки . Раньше в ней работало 15 человек , а сейчас – пять . Сейчас цикл с момента сдачи материала до подписания полосы в печать – полтора часа . А было два с половиной дня .

Более того , эти пять человек еще успевают работать на других проектах . У нас , как я упомянула , еще много проектов . Мы делаем одну корпоративную газету , ежемесячный журнал , раз в полгода верстаем журнал для одного научного объединения , и , помимо этого , еще три научных журнала раз в квартал . Иногда берем в работу книги . И это делают вот эти пять человек . То есть вы понимаете , какая у них производительность .

23 человека – это , по-вашему , оптимальное количество сотрудников для издания газеты и других проектов ? Вы знаете , нам бы хотелось иметь больше сотрудников . Для того , чтобы было больше возможностей реализовывать какие-то интересные проекты . Потому что сейчас , с теми ресурсами , которые у нас есть , мы , конечно , ограничены в этом . Понятно , что если бы у нас было больше денег , мы штат стали бы наращивать . Сегодня мы в такой ситуации , что уже дальше не можем оптимизировать расходы : сократить никого нельзя , зарплаты урезать нельзя . Иначе ты уже не сможешь выполнять те обязательства , которые на себя взял .

У нас подписная модель , что , с одной стороны , хорошо , а с другой стороны , мы связаны обязательствами с Почтой России . Вот бумага подорожала , а пересмотреть стоимость мы уже не можем , потому что у нас есть подписчики , которые оформили подписку по годовым индексам . И получается , что мы теряем прибыль и начинаем работать в ноль или с убытком .

Текучки кадров нет ? У вас устоявшийся коллектив ? Сейчас очень устоявшийся коллектив . В пандемию у нас уволилось всего два человека . Они ушли сами , мы никого не сокращали .

На вашем сайте материалы газеты и приложений « ЭЖ-Бухгалтер » и « ЭЖ-Юрист », за исключением пяти бесплатных статей в месяц , закрыты пэйволом . Почему ?

Моя позиция в этом вопросе жесткая . Мы делаем контент , который имеет жизненный цикл не день : мы написали консультацию на какой-то вопрос , и , пока законодательство не поменяется , эта консультация актуальна . Надо с уважением относиться к своему труду , поэтому мы наш контент продаем и у нас есть электронная версия за деньги . И сегодня пропорция по доходам такая : 50 % дохода от читателей дает бумага и 50 % дает онлайн- версия .

Наш сайт раскручивается , может быть , не так быстро , как нам хотелось . Мы понимаем , что , если сейчас откроем весь контент , у нас будет взлет трафика . Но вопрос : а что нам этот трафик даст с точки зрения денег ? Приучить людей потреблять качественный контент за деньги – я считаю , это очень важная миссия всех наших издателей . Я не согласна с позицией : « Они не будут платить деньги ». Несколько лет назад так говорили про фильмы . А теперь мы с вами видим , что те , кто хотят потреблять видеоконтент , совершенно спокойно платят за подписку Netflix , IVI , Okko , неважно – каждый выбирает себе по вкусу платформу , ассортимент огромный . Люди подписываются , ежемесячно платят за подписку и потребляют этот контент . А почему за другой контент , на создание которого тоже был потрачен труд , не нужно платить ? Я считаю , что это обесценивание труда .

Кстати , мы полтора месяца назад выкупили сайт у владельца . Сейчас идет процедура перерегистрации электронного СМИ . Также мы купили еще лицензии на контент , который хранится на сайте с 2008 года . Мы приобрели неисключительную лицензию , но без ограничения сроков владения .

Почему решились на этот шаг ? Когда мы ушли в свободное плавание , у нас не было каких-то собственных активов . Ты , грубо говоря , вкладываешься в продукт , но он тебе не принадлежит . А вот теперь у нас появился первый нематериальный актив в виде сайта . И мы можем контент переупаковывать . Собственно , на основе переупаковки мы хотим попробовать запустить новый проект . Это будет чисто онлайнпродукт , без печати . Но в деталях о нем говорить пока рано . Мы ищем новую бизнес- модель для продукта .

А как вы работаете с социальными сетями ? С социальными сетями мы работаем не так , как работают другие . Мы в них деньги не инвестируем . Мы просто размещаем посты об актуальных материалах , которые , по нашему мнению , могут заинтересовать аудиторию . Ничего другого мы не делаем . Я смотрю на некоторых коллег , и мне искренне жаль их труда и инвестиций в соц сети , особенно в те , которые оказались под запретом – таково решение , и с этим ничего сделать нельзя . Я больше чем уверена , что большинство из них не отбило эти деньги , скорее всего , они понесли убытки .

У нас нет инвестора , который бы финансировал наши проекты . А поскольку наши ресурсы ограничены , мы очень аккуратно ими распоряжаемся . Мы внимательно следим за эффективностью и за рентабельностью . Нам нужно понимать : если мы что-то потратим , то заработаем ли на этом или нет . Поэтому мы очень осторожны .

Александр Никитушин