НАУЧНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ПРОСТРАНСТВО : ИДЕИ , КОНЦЕПЦИИ , ТРЕНДЫ
связанные с достижением промежуточных и конечных целей проекта . Эти критерии , в свою очередь , должны быть связаны с системой стимулирования , о которой будет сказано далее .
Проводится декомпозиция работ и разработка календарного графика . В проектном менеджменте декомпозиция работ представляет собой процесс разбивки сложных задач на несколько более простых . При этом количество уровней декомпозиции определяется особенностями проекта и обычно составляет от 3 до 20 уровней . Рекомендуемый шаг декомпозиции — 1 рабочий день . Декомпозиция помогает распределить задания и ответственность между членами команды проекта .
Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того , чтобы проект был завершен в намеченное время . Для этого готовятся календарные графики , показывающие время начала и окончания заданий , входящих в проект , даты « контрольных точек » — время оценки его промежуточных итогов , означающих достижение целей более низкого уровня .
Очень важно определить конкретные результаты каждого этапа работ по проекту в соответствии со SMАRT-принципом ( указывается время получения результатов , даются конкретные измеримые характеристики результата ( название показателя , характеризующего результат работ и его значение ). Например , наличие у руководителя направления подготовки 100400.62 « Туризм » в печатном и электронном виде 100 % утвержденных Методическим советов вуза комплектов учебно-методических материалов по всем дисциплинам для всех форм обучения к 1 сентября 2012 года ).
После создания календарного плана проекта необходимо найти самый долгий ( критический ) путь . Именно он задает срок реализации проекта и является источником рисков , связанных с соблюдением сроков и качеством работ . Специалисты в области проектного менеджмента рекомендуют в самом начале определить риски проекта ( вид риска , а также соотношение вероятности каждого вида риска и его последствий ) и выделить работы , которые могут быть ускорены за счет привлечения дополнительных ресурсов , и использовать их в случае срыва сроков .
Разрабатывается система контроля проекта . Реализация функции контроля в проектном менеджменте рассматриваемой деятельности означает систематическое сравнение плановых значений аккредитационных показателей с фактическими . Данная функция может быть реализована только в том случае , если были четко и конкретно определены результаты каждого этапа работ ( в менеджменте существует важный принцип — управлять можно только тем , что можно измерить ).
Контроль проекта по ключевым показателям осуществляет руководитель проекта , отдельных промежуточных результатов — участник команды проекта в соответствии с возложенными на него полномочиями . Эффективный руководитель проекта должен таким образом организовать работу участников проекта , чтобы они сами в зависимости от важности задач и своей роли в проекте осуществляли необходимые корректирующие действия в случае выявления отклонений реальных результатов от запланированных . Руководитель проекта может получать об этом « обратную связь » в виде информации на регулярных встречах участников команды проекта , а также на основе отчетов участников команды ( ежедневных или еженедельных ( ежемесячные отчеты не подходят для данного вида проектов )) и вносить при необходимости коррективы в решения , принимаемые участниками проекта .
Определяются формы стимулирования участников команды проекта . Специалисты в области проектного менеджмен-
46 № 3 / 2012 Современные проблемы сервиса и туризма