полное фиаско
7БИЗНЕС-КАТАСТРОФ
И стории успеха всегда звучат вдохновляюще .
Но мы часто забываем , что всего одно неудачное стратегическое решение может обернуться крахом для самого преуспевающего бизнеса . Вспомним о впечатляющих провалах и какие уроки из них можно извлечь .
▶ ▶ упражняются в остроумии и дают своим лодкам самые невообразимые имена . Но , говорят , у каждого судна есть личность и характер , поэтому к выбору имени надо подходить ответственно .
САМЫЕ ОРИГИНАЛЬНЫЕ НАЗВАНИЯ ЛОДОК
MIDLIFE CRISIS ZOMBIES CAN ’ T SWIM FAVORITE MISTAKE WET DREAM EMPTY POCKETS THANX DAD SHIP HAPPENS ERROR 404 . FISH NOT FOUND
Атланту же можно буквально назвать меккой любителей новинок техники . Здесь проходит ежегодное автомобильное шоу Atlanta International Auto Show , выставка мотоциклов Great American Motorcycle Show , а также многочисленные выставки-ярмарки RV-транспорта ( трейлеров и кемперов ).
Даты проведения лодочной выставки в вашем городе можно узнать на сайте discoverboating . com . А в Атланте следующая выставка уже запланирована на 11 – 14 января 2024 года , если ничто не помешает ей состояться .
Не пропустите мероприятие – и попутного вам ветра ! Текст : Светлана Зернес Фото : Дмитрий Зернес и atlantaboatshow . com
ТЕПЕРЬ НАШИ ПОЕЗДКИ МОЖНО УВИДЕТЬ ! Смотрите репортажи в программе « Russiantown Дайджест »
www . russiantown . com
QUIBI
ПРОВАЛ
Quibi закрылся в конце 2020 года , всего через шесть месяцев после запуска своего стриминга . Сервис привлек $ 1,7 млрд . Это очень короткий и дорогостоящий срок жизни для компании , которая обещала изменить то , как люди потребляют развлечения .
Ее цель была проста : превратить видео с YouTube в телевидение . Точнее , она хотела создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате , которые бы смотрели по пути на работу .
Что пошло не так ? Во-первых , ценообразование . Youtube и TikTok бесплатны , и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов . Затем началась пандемия . Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу , и у них появилось гораздо больше времени дома , чтобы смотреть контент на большом экране . Не очень подходит для « транзитных развлечений ».
Кроме того , предложение было не тем , чего хотелось пользователям : предполагалось , что они будут смотреть на звезд первой величины , а не на привычных ютуберов или тиктокеров . Зрители даже не могли делать скриншоты , чтобы опубликовать их в соцсетях и привлечь внимание к проекту .
Наконец , что , пожалуй , важнее всего , уровень менеджмента просто был недостаточным . CEO Quibi Мэг Уитмен 6 лет возглавлял HP и никогда не управлял стартапом в сфере развлечений . Основатель Джеффри Катценберг также был представителем другой эпохи и , как говорили , был слишком высокомерен .
УРОК
Неудача Quibi – это результат самосаботажа . По сути основная концепция была не так уж плоха . Однако при ее реализации компания больше полагалась на эго , чем на талант . Кроме того , как это часто бывает , она была слишком большой , слишком быстрой и была застигнута врасплох , как это часто бывает .
Ценовые решения также были неудачными . Возможно , они спасли бы проект , добавив рекламу к контенту и сделав приложение бесплатным . Но тогда они не привлекли бы тех знаменитостей , которых хотели , и не получили бы большого финансирования . Впрочем , нельзя сказать , что это было необходимо …
Урок № 1 : Соберите подходящую команду ( а не наилучшую ), назначьте правильную цену … и готовьтесь к неожиданностям .
MOVIEPASS
ПРОВАЛ
Киноиндустрия созрела для изменений . Созданный в 2011 году MoviePass претендовал на то , чтобы стать решением проблемы . Их логика была проста ( и слишком хороша , чтобы быть правдой ). Предложить подписку на просмотр одного фильма в день , в любое время и в любом месте .
В течение многих лет стоимость подписки составляла $ 50 , и MoviePass с трудом сводил концы с концами . Проект делал ставку на то , что люди , которые смотрят очень мало , компенсируют затраты тех , кто смотрит много – например , спортивных залов . Но большинство людей ненавидят ходить в спортзал , зато обожают ходить в кино . Вряд ли кто-то из клиентов смотрел только один фильм в месяц .
В конце концов , в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass , уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $ 10 . Поскольку они покупали билеты по прейскуранту , это означало , что они теряли деньги с каждого подписчика . Но теоретически они создавали базу для переговоров с кинотеатрами .
Они рассчитывали , что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой и сокращение концессионных продаж ( где есть реальные деньги , и которые они бы преумножили ). Если бы этот план сработал , MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда . Но сеть кинотеатров AMC , обеспокоенная такой агрессивной тактикой , отказалась от сотрудничества . Вместо этого она запустила свой собственный сервис подписки .
Компания закрылась в 2019 году , и сейчас ее вспоминают в основном как поучительную историю .
УРОК
MoviePass выбрал не тех союзников , причем не один раз , а дважды . Во-первых , компания получила инвестиции от Helios & Matheson , из-за чего основателя уволили . Затем , вступив в отношения с AMC Theatres , она создала себе прямых конкурентов . Кроме того , несколько непрозрачных и плохо спланированных инициатив ухудшили отношения с клиентами . И это довольно самонадеянно для компании , которая не предлагает ничего нового , кроме более дешевых способов посетить кинотеатров . В конце концов , их поставила на место огромная голливудская индустрия , которую мало кто может подчинить своей воле .
Кто знает , что могло бы случиться , если бы они были добрее к AMC , или если бы они продержались достаточно долго , чтобы увидеть , как кинотеатры на месяцы закрываются из-за коронавируса ?
Урок № 2 : Заботьтесь о своей экосистеме , и ваша экосистема позаботится о вас .
YAHOO !
ПРОВАЛ
В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $ 1 млн . Четыре год спустя , осознав свою ошибку , Yahoo предложила купить Google за $ 3 млрд , но компания попросила уже $ 5 млрд ( 0,5 % сегодняшней стоимости с поправкой на инфляцию ). Yahoo отказалась .
В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook за $ 1,1 млрд . Поскольку в то время выручка Facebook составляла всего $ 20 млн , CEO Yahoo ! снизил предложение до $ 800 млн , и Facebook отказалась .
В 2008 году Microsoft предложила купить Yahoo ! уже за $ 44,6 млрд , но Yahoo ! отказалась . Это решение встретили шквалом критики , поскольку из-за финансового кризиса 2008 года было трудно получать деньги .
Уже в 2016 году Verizon купила Yahoo за $ 4,6 млрд . К тому времени ее выручка упала на 20 % по сравнению с максимумом 2014 года . За несколько лет до этого Yahoo успешно купила Tumblr за $ 1,1 млрд . В 2019 году Verizon продала Tumblr за $ 3 млн – 0,27 % от первоначальной стоимости .
УРОК
История Yahoo – это прежде всего рассказ о слияниях , поглощениях и эгоизме . Компании должны знать , когда строить , покупать и / или заключать партнерство . Yahoo постоянно принимала неправильные решения в этом отношении , пытаясь строить , когда у нее явно не было для этого возможностей .
За 20 лет у компании было 6 CEO . Когда Yahoo совершала приобретения , зачастую они были обоснованы эгоизмом CEO , которые стремились к быстрым результатам . Сталкиваясь с внешним кризисом , например пузырем доткомов ⇒на стр . 49
3 ( 235 ) март 2023 47