ДЕВЕЛОПМЕНТ
К
ризис – это сокращение реаль-
ных доходов населения, когда по-
требители могут позволить себе
купить товаров и услуг
меньше, чем до кризиса.
Есть ли кризис с этой точ-
ки зрения? Конечно. Мы
в своём бизнесе ориен-
тируемся на масс-маркет,
в его основе – средний
класс. При этом наши
проекты открыты в девя-
ти российских городах, и
МАРИЯ
я могу сказать, что сред-
КАРАМЫШЕВА ний класс в них сильно
отличается. В меньшей
директор по
развитию
степени в результате
«Кидбург»
кризиса средний класс
пострадал в Москве и в
Санкт-Петербурге. В сто-
лицах на некоторое время произошло
снижение потребления, но в течение
года-двух оно восстановилось практи-
чески до прежнего уровня. В регионах
влияние кризиса заметно сильнее,
здесь люди по-прежнему вынуждены
экономить на товарах и услугах не пер-
вой необходимости.
Сейчас наши затраты растут бы-
стрее, чем мы можем себе позволить
повышать цены. Именно потому, что
развлечения (хоть и полезные) не
являются услугой первой необходи-
мости. На этом можно и сэкономить,
если есть такая потребность. Наши
цены по причине значительных затрат
на персонал и желания сохранить ка-
чество и уникальность нашей услуги
находятся в верхней границе цен на
развлечения, но даже так мы рабо-
таем на минимальной рентабельно-
сти. А с кризисом появилось много
концепций развлечений «дёшево и
сердито»: низкие CAPEX и OPEX позво-
ляют оказывать простые и недорогие
услуги, которые сейчас как никогда
востребованы именно из-за кризиса
и необходимости экономить.
У нас растут и инвестиционные,
и операционные затраты. Соответ-
ственно, рентабельность падает,
а сроки окупаемости возрастают. Это
напрямую сказывается на развитии:
мы притормозили открытие новых
проектов в регионах и сделали упор
на обновлении концепции в целом,
вкладываем в апгрейд уже существу-
ющих площадок, создаём новые уни-
кальные преимущества. В отличие от
большинства наших конкурентов, мы
можем себе позволить работать на
минимальной рентабельности, сохра-
няя за собой лидерство в сегменте
edutainment. Это и есть наша страте-
гия в кризис: не просто выстоять, но
улучшить продукт, остаться лучшими в
своём сегменте.
При этом к докризисным пока-
зателям (трафику и цене) вернуться
затруднительно. Цена уже измени-
лась, открутить обратно невозможно.
Трафик зависит от цены – все знают
про эластичность спроса: чем ниже
цена, тем выше спрос. Очевидно, что
вернуться к прежним значениям воз-
можно будет тогда, когда реальный
доход населения вырастет до докри-
зисных показателей. Пока макроэко-
номических предпосылок для таких
ожиданий не наблюдается. Мы видим,
что сейчас, особенно в регионах, акту-
альны развлечения по более низким
ценам. Кризис также сделал людей
более разборчивыми, потребители
теперь тратят разумно, в большей сте-
пени оценивая реальную полезность
услуги. Но нам это пошло на пользу:
мы не только сохранили, но и улучши-
ли качество нашей услуги, поэтому
имеем право «продаваться» по спра-
ведливой (пусть и высокой) цене. При
этом экономия на затратах без поте-
ри качества возможна до определён-
ного предела. Поэтому мы получили в
кризис меньше повторных посещений
(именно из-за повышения цены). Наш
трафик после снижения стабилизиро-
вался в прошлом году и показывает
небольшой, но стабильный прирост в
этом. В следующие два года мы плани-
руем вернуться к докризисным пока-
зателям.
№ 153 ДЕКАБРЬ 2018
11