Ирина Карякина
Фабрика-кухня : свой бизнес или аутсорсинг
90
издержек ниже критически допустимых . Тогда происходит падение пищевой безопасности и появляется необходимость использования лишних страхующих методов ( консервантов ). Обычно возникает разрыв именно в постановке целей и выборе путей претворения в жизнь этих целей . Декомпозиция задач и этапов реализации не просчитана по ресурсам и по времени , по степени влияния возникающих рисков на уровень качества нового производственного процесса или внедряемого продукта . Такие управленцы , стараясь повысить мобильность производства , берут обязательства по слишком быстрой разработке и введению нового продукта , не прорабатывая его по всем параметрам в должной мере . И происходят сбои — персонал не готов к таким объемам . Недостаточно времени на тестовый запуск и обкатку технологии , упаковку , логистику , обучение персонала и т . д . Приходится менять технологию уже на запущенном производстве . Либо , вложив большие деньги в новую упаковку , рекламу и продвижение продукта , обнаруживаем , что доходность не соответствует плановой , потребитель не готов к новому продукту . Начинается закономерное падение спроса и опять смена ассортимента .
Следует отметить , что и тот , и другой тип руководителя может быть успешным . Только в случае управленца-производственника его надо обучать методам системного управления производством , но это не входит в программу образования технолога пищевого производства . Либо выделять ресурс в управляющей компании для разработки практических инструментов управления производственными процессами . И разработать четкие показатели оценки эффективность их работы .
В случае же управленца-маркетолога надо к нему в пару подобрать сильного и напористого производственника , умеющего в наглядных фактах давать картину жизни и проблематики производства .
Часто возникает понимание , что надо обучать свой персонал и привлекать консалтинг . На этом пути тоже все небезоблачно — консультанты нередко дают общетеоретические рекомендации , которые не всегда можно адаптировать к конкретным условиям предприятия . Часто после завершения их работы и попыток разработки эффективных инструментов управления все быстро возвращается на круги своя в силу того , что новые принципы и подходы не стали общекорпоративными , не приняты как постоянный процесс анализа и управления .
Пищевое производство имеет большую инертность в перестройке процессов . Это касается и обучения персонала , и технологического перевооружения при запуске новой продукции , и принципов оценки эффективности деятельности . Имея в структуре производственные подразделения , следует учитывать эти особенности .