СОБЫТИЯ
СОБЫТИЯ
большую « чистку » портфеля и там , где мы не видели возможности дальнейшего развития , либо закрывали ресторан , либо продавали его ».
Марала Чарыева , руководила крупнейшими ресторанными компаниями City Restaurants , « Росинтер Ресторантс Холдинг », « Тинькофф », сетью кинотеатров « Формула кино », Москва : « Давайте для начала ответим себе на вопрос : « Чем занимается моя компания ?» Она клиентоориентированная или клиентоцентричная ? Модель управления , которую вы выбираете , не является константой , а зависит от стратегии развития компании . И , соответственно , от той стадии , на которой находится компания в данный момент времени . Если вы желаете работать над продуктом и создать самый идеальный продукт в мире , соответственно , у вас должны быть шеф-повара , создана своя лаборатория вкусов , где вы создаете интересные , невероятные блюда . Если у вас большой разветвленный бизнес с большим количеством точек в других городах , у вас должны быть центр управления , офис поддержки . И тогда вы выбираете
ту систему управления , которая позволит контролировать работу всех точек и обеспечит бесперебойное функционирование бизнеса . Если же вы работаете под известным мировым брендом , вы обязаны жестко выполнять все условия , прописанные контрактом , система управления будет строиться совершенно по-другому , так как вы обеспечены глобальной маркетинговой поддержкой . Если же вы работаете по франчайзингу , то вам не нужны именитые бренд-шефы , какие-то мощные технологии , нет необходимости выстраивать сложные системы закупок , у вас есть готовые кейсы , готовые стандарты управления бизнесом ».
Александр Котюсов , ресторанный холдинг « Пир », Нижний Новгород : « У нас 15 ресторанов , и четыре из них работают обособленно , фактически мы отдали бразды правления этими проектами управляющим . Мы с инвесторами — « смотрящие », то есть наблюдаем за этими концепциями , но в бизнес-процессы не вмешиваемся . Надо отметить , что « ручной » принцип управления возможен , если тебе хватает недели , чтобы объехать все свои рестораны . Наша управленческая структура уникальна тем , что она , по сути , семейная . У нас учредители — сами управляющие . В этой модели есть несомненное преимущество . Когда твои партнеры — это твои акционеры , твои учредители и они же являются управляющими компанией , ты доверяешь им полностью . Минус такой модели управления — немасштабируемость . То есть ее можно внедрить в одном , отдельно взятом городе или двух городах , но все развалится , когда ты решишь выходить в « большой мир ». Я признаю , что такая модель управления не самая правильная ... Но так как у нас нет в планах мировой экспансии , то пока для нас это единственно верный путь развития ».
Рестопрактикумы и круглые столы
Анна Тюрина на рестопрактикуме « Создание и управление маркетинговым планом »
Инесса Ермишкина ведет круглый стол « Сервис в стиле casual . Стандарты обслуживания »
Людмила Алямовская ,
коммерческий директор Тиллипад и руководитель корпоративного питания Ланамар . « Странно , если у Вас еще нет своей доставки !»
Юрий Левитас о том , как открыть особенную бургерную
Сергей Сущенко на рестопрактикуме « Шефы и деньги
Лана Баду на мастер-классе « Маркетинг , который приносит деньги . Инструментарий маркетолога »
Александр Щербаков , руководитель направления « Решения для пищевой отрасли » Тэсто Рус « Автоматизированное управление качеством в сетевых ресторанах с testo Saveris Restaurant »
14 РЕСТОРАННЫЕ ВЕДОМОСТИ | Май-2018