Журнал "Компетенции" Управление Изменениями. Эпоха перемен | Page 10

Ищем причины: как Матрица S/I помогает осознать, что происходит Итак, первый тип ситуаций — Угнетающие изменения I – высокая S – низкая В такой ситуации сотрудник: уверен, что изменения неотвратимы, не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы эти изменения внедрять. Пример — ситуация поглощения. Сотрудники поглощаемой компании, безусловно, воспринимают изменения как неотвратимые. Это исключает риск того, что проект проигнорируют. Однако в большинстве случаев в первые месяцы проекта, пока нет определенности с составом топкоманды, Конкретики планов критично не хватает. Отсюда — крайняя степень демотивации сотрудников. Скорее всего, компания потеряет много людей, и в первую очередь это будут самые ценные, конкурентоспособные на рынке кадры. По сути это — управленческий коллапс. К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений в российских компаниях. В отдельных ситуациях это — способ целенаправленно избавиться от некоторых сотрудников. Этого эффекта можно добиться, если создать высокую Привлекательность перемен для тех, кого вы хотите сохранить (на индивидуальной основе: должность, пакет, перспективы и т.п.) на фоне низкой Привлекательности для остальных. Ищем причины: как Матрица S/I помогает осознать, что происходит Второй тип ситуаций — Игрушечные изменения I – низкая S – высокая В этом случае сотрудник: имеет чёткий экшн-план внедрения изменений, совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться: и так ведь всё нормально! Конкретика планов высока при низкой Неотвратимости изменений. Члены проектной к