Целесообразно отслеживать , что и как сообщает менеджер по персоналу кандидатам при приеме на работу . Особое значение надо уделить тому , не дает ли он повода для несбыточных ожиданий
Почти в каждой компании есть регламент адаптации , где написано , как и что нужно делать , но реальная картина далека от действительности . Выяснить истинное положение дел можно только в беседе с новичком .
Где-то на пятый день пребывания в компании коллектив начинает более актвино взаимодействовать с новичком и тогда могут всплыть такие феномены как дедовщина , дискриминация и прочие негативные явления . Поэтому целесообразно вторую беседу провести примерно тогда , когда человек отработал неделю . Особой откровенности ожидать уже не следует . Человек становится более осторожным . В этот период следует обратить внимание на то , как происходит процесс профессиональной адаптации , то есть обучения навыкам – тому чем человек будет заниматься непосредственно . Задать стоит вопросы , которые помогают понять : понятно ли объясняет наставник или руководитель ; наблюдает ли за действиями новичка , корректирует ли их ; рассказывает ли о типовых ошибках всех новичков и опытных сотрудников ( это очень важный момент – в некоторых компаниях мало говорят о неправильных действиях , и это снижает эффективность обучения ); есть ли рабочие инструкции , регламенты , методический материал и прочее , с чем можно ознакомиться самому новичку , не обращаясь за помощью ; как реагирует начальство и коллеги , когда к ним обращаются – отвечают и дают рекомендации или не желают помогать , ссылаются на занятость , отправляют к руководителю и т . д .
Работа руководителя . Успешность прохождения испытательного срока зависит и от поведения непосредственного начальника . Чтобы получить целостную картину , руководителей также нужно опрашивать в процессе адаптации . Сотрудника СБ интересует в первую очередь мнение о том , представляет ли новичок какую-либо угрозу в плане безопасности компании или нет . Для этого нужно получить от руководителя на следующие вопросы : сообщает ли новый сотрудник какиелибо факты с прошлого места работы , которые лучше было бы скрыть ( если он это делает , то с большой вероятностью будет источником утечки информации и на новом месте ); пытается ли узнать , выяснить какую-либо информацию , которую ему не положено знать по должности ( нет допуска , не имеет отношения к выполнению должностных обязанностей и т . д .); отзывается ли негативно о прошлых местах работы , начальстве , коллегах , в каком ключе критикует , говорит ли о желании отомстить ; как ведет себя по отношению к коллегам , с кем больше всего общается , вступает ли в конфликты .
Отзывы коллег . О новом сотруднике много могут поведать те , кто работает рядом . Общаясь с начальником , работником кадровой службы или специалистом по безопасности , человек себя контролирует – старается не сказать лишнего , скрыть мотивы поведения . Другое дело коллеги – они непроизвольно , а иногда и намеренно следят за человеком . Опрашивая коллег , акцентировать надо следующие моменты :
Какие « странные », необычные действия были замечены за новичком .
Пример
В отдел по работе с клиентами на работу устроился новый менеджер . Он произвел приятное впечатление на начальника и коллег – приветливый , готовый поделиться тем , что знает сам . Через неделю произошел непонятный случай . В отдел внезапно пришли из ИТ-отдела , потому что система зафиксировала несанкционированное использование флеш-накопителя . Как оказалось , новичок вставил флешку в usb-порт и попытался скопировать какой-то из файлов . Надо сказать , что ранее во время инструктажа его предупреждали о том , что пользоваться носителями информации нельзя . Требование информационной безопасности озвучил и начальник . Сам новый сотрудник объяснил , что хотел скопировать учебные материалы , чтобы дома , в спокойной обстановке их изучить .
Позднее никаких странных случаев не повторялось . Однако через несколько месяцев сотрудник уволился и устроился в другую компанию , где довольно быстро пошел в гору . Позже выяснилось , что он переписал от руки данные всех клиентов , а потом использовал эту информацию уже на новом месте работы .
Как относится к обязанностям .
Здесь есть важный момент . Обычно новички понимают , что на первом этапе спрос с них небольшой . Некоторые активно пользуются моментом и откровенно игнорируют обучение , стараются уйти пораньше , оправдывая себя тем , что основная учеба будет позже , в практике . Как правило , такие сотрудники позже показывают себя с негативной стороны .
Как проявил себя в коллективе , с кем общается больше , с кем меньше .
Данный пункт позволяет понять , к кому стремится новичок – к добросовестным сотрудникам , любящим свое дело , или к тем , кто находится на плохом счету . Либо новичок мудро занимает нейтральную позицию .
Опрашивая коллег , следует иметь в виду , что они высказывают всего лишь мнение . Иногда люди склонны давать негативные характеристики , потому что это по каким-то причинам им выгодно . Так , например , в новичках могут видеть соперников . Руководители , порой , любят , чтобы в коллективе появилась « свежая кровь » – набирают кандидатов , чтобы затем , возможно , заменить ими уже давно работающих . Так что люди иногда склонны давать негативные характеристики новым сотрудникам и относиться с предубеждением .
Работа с наставником . Человек , закрепленный за новичком на время адаптации , – пожалуй , самый ценный источник информации . Он видит все трудности , пробелы в знаниях , и , в то же время , сильные стороны подопечного . От него мы можем узнать следующее : каковы профессиональные приоритеты нового сотрудника ( какие профессиональные цели ставит , кем видит себя в будущем – собирается ли делать карьеру , получать дополнительное образование , заканчивать курсы ); чем недоволен новичок в сложившихся обстоятельствах ( условиями труда , зарплатой , начальством , перспективами ); что его привлекает в работе и что ценит в первую очередь ( творческий характер работы , ответственность , спокойный график , соцпакет и т . д .) каковы отношения в семье , личная жизнь , как относится к детям , семейным обязательствам ; как оценивает коллектив и кем видит себя в коллективе .
Целесообразно также понимать , как проходит само наставничество . На эту роль обычно назначают опытных , авторитетных профессионалов , но иногда сотрудники всеми силами стремятся избежать почетной обязанности . В этом случае картина выглядит следующим образом – у новичка есть официальный наставник , но фактически его обучают и адаптируют другие люди .
Имеет значение и личность наставника . Не все обладают педагогическими и управленческими компетенциями , которые нужны для того , чтобы учить новичков . Если наставник небрежно относится к обязанностям , то его подопечный может допустить ошибку , нанести урон . Поэтому люди , ответственные за адаптацию , должны быть на особом контроле у службы безопасности компании . Время от времени с ними необходимо проводить интервью , делая акценты на следующих моментах : как наставник получил свое назначение , благодаря каким качествам ( опыт работы , особые достижения , случайно , « по остаточному принципу » – кому-то надо было заниматься новичками , а все были заняты ); на какие регламенты , стандарты , инструкции опирается наставник , проводя обучение ; что наставнику нравится , а что не нравится в работе , хотел бы он отказаться от этой роли , если да , то почему ; с какой категорией подопечных сложнее всего работать и т . д .
Наставник непосредственно формирует профессионалов из новичков , причем не только объясняя и показывая те или иные действия , но и задавая стандарты поведения и работы своим собственным примером . Если наставник опаздывает , то можно быть уверенным , что его подопечный будет делать также .
Принятие решения об окончании испытательного срока . Важно понимать , как завершается адаптация и каким образом работник получает постоянный статус . В некоторых компаниях сдают тесты , проходят собеседование , то есть происходит что-то вроде аттестации , а , затем , руководитель решает , стоит ли сотруднику оставаться или лучше завершить трудовые отношения . Иногда , даже если есть формальная процедура , окончательное решение принимается уже заранее .
Итоговый этап следует оценивать по следующим критериям : изучаются ли сотрудником кадровой службы или руководителем достижения сотрудника за период адаптации ; собираются ли отзывы коллег , как они анализируются ; есть ли итоговое тестирование на знания и навыки ; проводится ли итоговое собеседование с прошедшим испытательный срок . После адаптации . Эффективность адаптационных мероприятий видна через некоторое время , когда сотрудник отработает полгода или больше . Оценить процесс в масштабах компании , позволяют два показателя : общая текучесть персонала ( отношение количества уволенных к численности персонала за период ); доля сотрудников , проработавших менее 6 мес , среди уволенных .
Первый показатель дает нам представление о том , как часто увольняются сотрудники по разным причинам , т . к . текучесть есть всегда . Второй же указывает на то , сколько сотрудников уходит из-за неправильно построенного процесса адаптации . Почему именно 6 месяцев ? Потому что люди не склонны менять работу через каждые полгода , понимая , что ничего хорошего из этого быть не может – при устройстве на работу , рекрутерам не очень понравится , что кандидат так быстро ушел с предыдущего места . Также , мы можем увидеть , какое влияние адаптация оказывает на текучесть персонала , каковы потери , если они есть . Целесообразно рассматривать эти параметры в динамике , например , поквартально или помесячно .