Журнал "Директор по безопасности" Октябрь 2021 | Page 8
Разберем пример . Вы продаете лимонад . Один стакан стоит 100 руб . 50 руб . стоят вода , лимон , сахар , лед . Дополнительных расходов на продвижение ( маркетинг ) у вас нет . Вопрос : « Как посчитать здесь юнит-экономику »? Почему в этом примере мы будем считать за юнит-продукт , а не клиента ?
Дело в том , что , если , например , ваш лоток с лимонадом стоит в таком месте , где к вам не будут возвращаться покупатели или вы понимаете , что у вас сезонный бизнес и ваши клиенты , в основном , туристы . Или вы понимаете , что вам нужно получить маржу с одного продукта и вы не делаете ставку на повторные продажи , тогда берите за юнит продукт и считайте от него , а не от клиента . Это будет корректно .
Соответственно в нашем примере с лимонадом .
Введем стандартные для юнит- экономики обозначения и понятия . AvrP – средний чек – 100 руб . Cogs – расходы ( себестоимость продуктов ) – 50 руб .
СМ – контрибьюшен маржин = доход с юнита – переменные расходы на юнит ( variable costs ) = 100 – 50 = 50 руб .
Однако , помимо льда , воды , лимона и сахара желательно еще арендовать помещение и платить зарплату продавцу .
Допустим , что аренда – 1000 руб . и зарплата – 2000 руб .
Всего фиксированных расходов ( Total fixed coasts ) – 3000 руб .
Теперь зададимся вопросом : « Какое количество стаканов
лимонада нужно продать для того , чтобы покрыть данные фиксированные расходы ?». Всего фикс расходов – 3000 руб . СМ – 50 руб . Точка безубыточности – 3000 / 50 = 60 стаканов в месяц . И на 61-ом стакане мы начнем получать свою прибыть .
Теперь из этого простого примера мы понимаем , зачем нам юнит-экономический инструментарий – для определения точки безубыточности . Понимаем , сколько зарабатываем с юнита и понимаем , сколько юнитов нужно продать , чтобы покрыть все расходы и начать получать прибыль . И смотрим на реалистичность этого процесса . Сможем ли мы обеспечить такой поток .
На мой взгляд , вполне применимо и к охранному бизнесу .
Второй пример .
Вы продаете подписку на сервис охраны квартиры за 100 руб . месяц . Расходы – 50 руб ./ месяц . В среднем один клиент покупает подписку 12 месяцев подряд .
И если вы считаете подписанную модель , ваш юнит – это клиент . И вам нужно учитывать такую метрику , как APC ( Average Payment Account ) – среднее количество платежей , которые совершает один клиент . В нашем примере – это 12 месяцев подряд . И , предположим , это средний показатель по вашему бизнесу . А не один конкретный клиент . Далее учитываем расходы на подписку и расходы на привлечение ( маркетинг ).
Юнит – клиент . Считаем LTV ( LifeTime Value ) = CLV ( Client LifeTime Value ) – доход от одного клиента за период пользования вашим продуктом .
LTV = средний чек ( AvrP ) - Cogs ( себестоимость ) Х APC ( средняя частота покупки ) = ( 100 -50 ) Х12 = 600 руб .
600 руб . дохода в год мы получаем с каждого клиента . Вроде как неплохо для данных цифр и примера .
И тут вопрос ? Расходы ? Только себестоимость или еще что-то , что мы не учли ? Например , расходы на привлечение ( маркетинг ). И ту мы вводим новые метрики . AC – Acquisition Cost – расходы на привлечение одного пользователя В ( Buyers ) – покупатели САС – Customer Acquisition cost – стоимость привлечения одного покупателя .
Для привлечения покупателей мы запустили рекламную кампанию с бюджетом 100 000 руб . И потратили на баннеры и копирайт 10 000 руб . И зарплата маркетолога – 20 000 руб .
Тут есть два важных момента , которые нужно понимать и объяснить .
Если у вас старт-ап , то включаем все расходники . Если вы не стартап и вы работаете уже в стабильной компании и маркетинг у вас как подразделение для нескольких юнитов , то зарплату маркетинга не включаем . И юнит-экономику считаем для определения с продуктовой линейкой и определения , какой продукт стоит запускать на рынок . На стартапе мы решаем запускать ли вообще этот проект и поэтому учитываем все расходы абсолютно . Вывод : расходы на привлечение зависят от задачи , которую решаете в данный момент .
За время рекламной кампании мы привлекли 100 человек . И нужно понять , сколько денег мы потратили , чтобы привлечь одного покупателя .
Мы потратили 130 000 для привлечений 100 чел .
CAC – сколько мы потратили денег для того , чтобы один клиент совершил покупку – 130 000 / 100 = 1 300 руб .
Сравним этот показатель с LTV , чтобы понять эффективность бизнес-модели .
Покупатели . В данной модели учитываем только тех , кто пришел в результате рекламных кампаний . Потому что может случиться так , что из 100 покупатели 10 пришло по рекомендации , например .
Зачем это все ? Чтобы оценить эффективность бизнеса .
По нашим расчетам мы зарабатываем на 1 клиенте 600 руб . И тратим 1300 руб ., чтобы привлечь 1 клиента . И такая модель непродуктивна .
Есть определенная методика для оценки эффективности бизнеса , которая строится на оценке соотношения LTV и САС . Если соотношение LTV и САС 1:1 и ниже – то это убыток и бизнес -модель требует пересмотра .
2:1 – затраты на привлечение клиентов практически не окупаются .
3:1 – бизнес работает продуктивно . Классика !
4:1 – тратьте деньги больше , вы нашли золотую жилу .
Что делать , если соотношение LTV и CAC 1:1 ?
1 . Снижаем САС – оптимизируем расходы на маркетинг и прежде всего каналы привлечения .
2 . Увеличить средний чек . Угроза оттока клиентов , а может и нет . Тестируем .
3 . Уменьшить « отток », увеличить « возврат » клиентов . Привлечение нового клиента дороже удержания существующего . Работа с текущей базой клиентов .
На мой взгляд , приведенные примеры расчетов юнита вполне могут найти применения в охранной деятельности . Более того , юнит-экономика возможно поможет объяснить стоимость вашей услуги в условиях жесткой ценовой конкуренции и возрастающими требованиями к прозрачности ценообразования .
Приглашаю представителей бизнеса обсудить этот подход вместе .
УТП – это связка между болью вашего клиента или проблемой , как на шаблоне , и решением которые вы предлагаете