ТЕМА НОМЕРА : УПРАВЛЕНИЕ
КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
Как обосновать необходимость внедрения « непопулярных » изменений на примере работы с дебиторской задолженностью
ЕВГЕНИЙ СОЛОВЬЕВ , эксперт по управлению дебиторской задолженностью
Рискну предположить , что каждый из читателей хотя бы раз сталкивался со следующей ситуацией . Вернувшись после очередного обучения ( и не важно , что это : курс , конференция или просто вебинар ), мы , полные сил и энтузиазма , пытаемся применить полученные знания на практике . И , к сожалению , очень часто наш энтузиазм разбивается о стену сопротивления со стороны наших же коллег по работе . « Все и так работает , а ты сейчас с новым подходом возьмешь , и все сломаешь », « так вы все продажи обвалите », « мы уже пробовали – у нас не получилось , поэтому сейчас делать ничего не будем » – это лишь немногие примеры фраз , которые мне самому не один раз приходилось слышать . А вам это знакомо ?
Я оказывался в подобной ситуации неоднократно . Выстраивая систему работы с дебиторской задолженностью в компании , проводя очные или корпоративные тренинги по управлению дебиторкой , вопрос « как обосновать необходимость внедрения « непопулярных » изменений » возникает регулярно . Давайте попробуем разобраться в причинах подобного сопротивления и , самое главное , в приемах его преодоления .
Причин множество : непонимание масштабов проблемы , боязнь изменений и нежелание брать на себя ответственность , прошлый негативный опыт . Кроме того , наши коллеги часто сопротивляются , т . к . не хотят начинать работать по новым более жестким правилам ( а если мы хотим навести порядок в каком-то вопросе , то внедрение правил просто необходимо ). А еще – непонимание , как достичь результата в новых условиях .
Поэтому задачу внедрения « непопулярных » изменений я бы разделил на две части :
Следует доказать необходимость подобных изменений топ-менеджерам . С ними стоит говорить на языке фактов и цифр .
Заручившись поддержкой высшего руководства , необходимо внедрить новый подход на уровне руководителей структурных подразделений и рядовых сотрудников . Здесь используем уже другие инструменты : обучение , изменение системы мотивации персонала , привлечение к совместной разработке новых правил и т . д .
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
ЗАДАЧА № 1 : УБЕДИТЬ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
ЗАДАЧА № 2 :
ВНЕДРИТЬ НА УРОВНЕ РСП И РЯДОВЫХ СОТРУДНИКОВ
НА ЯЗЫКЕ ЦИФР
ИЗМЕНИТЬ МОТИВАЦИЮ
НАУЧИТЬ
НА ФАКТАХ
ПРИВЛЕЧЬ К РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ ПРАВИЛ
ДАТЬ ИНСТРУМЕНТЫ
Какие инструменты для этого можно использовать :
1 . Покажите факапы ( ошибки ). Можно напомнить случаи , когда компании был нанесен реальный ущерб как раз вследствие отсутствия тех самых изменений , которые мы хотим внедрить .
Приведу пример : мы хотим обосновать необходимость внедрения системного подхода в работе с дебиторкой . Он включает в себя как минимум : оценку рисков до момента предоставления контрагенту отсрочки платежа , последующий мониторинг данного контрагента в ходе сотрудничества и перечень обязательных своевременных действий , которые необходимо произвести при возникновении просрочки платежа . Берем реальный пример из деятельности компании : в ноябре 2019 г . компания подает иск в отношении своего контрагента , суд выигрывает , но долг вернуть не получается , так как в августе 2020 г . ФССП завершает исполнительное производство по причине отсутствия у должника имущества , на которое можно обратить взыскание . В итоге компании причинен ущерб в размере 296 тыс . руб . При детальном разборе ситуации выясняется :
Система оценки и снижения рисков при предоставлении отсрочки недостаточно эффективна , так как еще на этапе проверки в 2015 г . можно было обнаружить , что у контрагента полностью отсутствуют какие-либо активы ( следовательно , предоставление отсрочки без получения дополнительного обеспечения связано с повышенными рисками ).
Система мониторинга контрагентов – не работает , так как уже в сентябре 2018 г . видны признаки , по которым нужно было срочно приостанавливать отгрузки в адрес этого контрагента ( большое количество исполнительных производств , в том числе связанных с взысканием налогов и сборов , плюс взыскание задолженности в 1,7 млн руб .). При этом отгрузки , которые привели к образованию невозвратного долга , продолжались в период с декабря 2018 по апрель 2020 г .
Система взыскания долгов работает не эффективно , так как с момента образования долга до момента подачи в суд прошло более 6 месяцев .
На этом примере топ-менеджеру можно показать , что деньги компании просто « потеряны » на ровном месте . Избежать этого можно , внедрив те самые изменения , которые мы пробуем обосновать .
2 . Говорите на языке цифр . Помните фразу из старой рекламы : « Скажите точно , сколько вешать в граммах ?» Вот и с топ-менеджерами стоит обсуждать не гипотетический ущерб ( или , наоборот , выгоду ), а показывать им реальные цифры . Разберем еще один кейс : представительство крупной зарубежной компании в России . Размер просроченной дебиторской задолженности составляет 1,252 млрд руб . При действовавшей на тот момент средней банковской ставке кредита в 15 % годовых , финансирование просроченной дебиторки обходится данной компании в 187 млн руб . в год , что составляет 32 % от текущей прибыли компании . По факту – это ужасающие цифры , особенно если учесть , что в ущерб за тот же период было переведено 301 млн руб . просроченной задолженности . Предоставив такие цифры руководителям компании , намного проще убедить их в необходимости кардинального изменения подхода к работе с дебиторкой .
Первые два описанных приема больше подходят для обоснования своей позиции перед топ-менеджерами . Но даже если мы заручимся их поддержкой , далее , на этапе внедрения , нам неминуемо придется парировать возражения управленцев более низкого уровня и рядовых сотрудников ( редко , когда кто-то бывает рад новым правилам , которые « спускают сверху »). Поэтому здесь могут помочь следующие приемы .
3 . Покажите персональные нарушения . Как подтверждает практика , чаще всего введению более жестких правил сопротивляются самые частые их нарушители . И далеко не всегда эти нарушители , являются , например , отличниками в продажах . Совет : готовясь к подобной встрече , составьте табличку , которая наглядно покажет , какой доход привнес каждый руководитель отдела продаж ( или – менеджер ) и какой ущерб в виде невозвратной ПДЗ он нанес .
Кроме того , можно собрать кейсы , подтверждающие , что невыполнение правил привело к образованию невозвратной ПДЗ .
Такими фактами будет намного проще парировать возражения продавцов .
4 . Внедряйте изменения через систему мотивации . Введение новых правил лучше всего подкреплять изменением системы мотивации персонала .
Пример : мы хотим замотивировать сотрудников бороться с ПДЗ и снижать риски компании за счет получения дополнительного обеспечения со стороны заемщиков ( поручительства , банковской гарантии , залога ). До внедрения изменений , мотивация коммерсантов зачастую выглядит так :
бонусы от сделки менеджеры получают по факту отгрузки товара со склада ;
штрафы в случае возникновения ПДЗ зачастую сопоставимы с размером бонуса , который сотрудник уже получил за данную сделку после отгрузки товара , или даже меньше ;
система мотивации при этом не стимулирует снижать риски компании за счет получения дополнительного обеспечения и получать с клиентов неустойку в случае ПДЗ .
Следовательно , необходимо изменить систему мотивации , реализовав следующие принципы :
свой процент от сделки менеджер получает не по факту отгрузки товара , а по факту прихода денежных средств на расчетный счет компании ;
чем меньшие риски несет компания , тем выше этот самый процент от доходности сделки . То есть с точки зрения мотивации , для сотрудников должно быть выгоднее всего отгрузить товар со 100 % предоплатой , менее выгодно – отгрузить товар в рамках акцептованной отсрочки платежа , и совсем невыгодно – отгружать товар в обход установленных процедур проверки . Сделки в отсрочку с обеспечением ( например , поручительством ) также должны быть более выгодны , чем сделки без обеспечения ;
в случае , если проблемная дебиторская задолженность возникла в результате нарушения установленных процедур , то включаются штрафные санкции ;
если после возврата ПДЗ сотрудники коммерческой службы планируют продолжить работу с клиентом и настаивают на « прощении » ему суммы неустойки ( пеней ) за просрочку платежа , то данную сумму целесообразно удерживать из будущего дохода по данному клиенту ( а лучше – из текущего дохода ). При этом , если сотрудник отдела продаж при возникшей ПДЗ сам получил с клиента неустойку , то эта сумма должна пойти в доход .
Главная задача изменения любой мотивации – совместить интересы бизнеса и интересы персонала , то есть :
стимулировать сотрудников работать в рамках установленных правил ;
то , что выгодно бизнесу , должно быть выгодно и сотруднику ;
то , что не выгодно бизнесу , не выгодно сотруднику ;
мотивация должна быть завязана на сроках : чем быстрее выполняется то или иное действие ( или происходит возврат долга ), тем выгоднее всем участникам процесса .
Реализовав эти принципы , мы добьемся того , что сотрудники окажутся « в одной лодке » с собственниками бизнеса , а значит – будут нацелены на один результат . Соответственно и внедрять изменения , связанные с работой с дебиторкой , будет гораздо проще .
5 . Сделайте это вместе ! По мнению психологов , люди меньше сопротивляются тем правилам , в разработке которых сами принимают участие . Следовательно , к разработке правил по работе с дебиторкой стоит привлекать самих коммерсантов , так как решается общая задача : сделать инструмент товарного кредитования выгодным с точки зрения продаж и безопасным – с точки зрения рисков . Приведу пример : мы долго думали над вопросом , как научиться договариваться с клиентами о предоставлении поручительства . Наилучшим решением оказалась разработка скриптов переговоров по этому вопросу совместно с РОПами . Коммерсанты более тонко чувствуют мотивацию и страхи того или иного клиента , и с кем , как не с ними , совместно искать решение подобных вопросов ? В результате получилось создать ряд скриптов , которые позволяют отработать типовые возражения клиента (« я никому поручительство не даю », « я работаю с вашим конкурентом без всяких поручительств , мне это не интересно »). После этого , опять-таки вместе с РОПами , провели обучение рядовых сотрудников по новым скриптам . В результате , в течение нескольких месяцев число заключаемых договоров поручительства выросло на 20 %.
6 . Дайте эффективные инструменты . Внедрение новых правил проходит значительно легче , если они подкрепляются появлением новых инструментов , облегчающих их выполнение . В прошлом примере правило « отгрузка в отсрочку при наличии поручительства более выгодна , чем без поручительства » мы подкрепили новым инструментом – скриптами переговоров по данному вопросу . Аналогично мы поступили , когда осознали размер ущерба от постоянно « прощаемой » нашим клиентам неустойки . Поэтому действовали по уже описанному выше алгоритму : изменили систему мотивации менеджеров ( см . выше ), совместно с коммерсантами разработали скрипты переговоров по вопросу получения неустойки , и дали альтернативный инструмент – « Платное кредитование ».
Изначально сам факт предоставления товарного кредита ( отсрочки платежа ) чаще всего « бесплатен » для клиента , так как все затраты , в том числе « стоимость » денег , сразу закладываются в себестоимость данной сделки , исходя из глубины предоставляемого кредита . При этом , если указанной глубины отсрочки оказывается недостаточно , мы даем возможность клиенту « легально » перенести дату оплаты на более поздний срок . Только эта услуга для него уже будет платной . Стоимость должна быть ниже размера неустойки ( 36 % годовых ), но выше стоимости привлечения средств банка ( 7 – 12 % годовых ). Кроме того , это позитивный инструмент взаимодействия с клиентом : « я не коллектор , я – партнер ». Признаюсь , я был удивлен , но многие крупные клиенты группы « А », для которых одна мысль об оплате неустойки означала бы завершение сотрудничества , без проблем стали оплачивать услугу « Платного кредитования ». В результате мы компенсировали существенную часть затрат и повысили платежную дисциплину клиентов .
7 . Страх – лучший мотиватор . Так было во все времена . Сейчас , в условиях стагнирующей экономики , главным мотиватором должна стать следующая мысль : если не начать системно работать с дебиторкой , то текущий экономический кризис можно не пережить . Это инструмент хорошо работает на всех уровнях , от топ-менеджеров , до рядовых исполнителей .
Работайте с дебиторкой так , чтобы сохранять и деньги , и клиентов !