Конфликты в организации могут подрывать безопасность компании . Всегда есть вероятность , что кто-то из недооцененных сотрудников захочет подтверждения своей исключительности
Пример
В компании ведется учет рабочего времени . В начале рабочего дня сотрудник ставит статус « Работа », а , уходя на перерыв , выбирает « Обед » или « Отдых ». В статусе « Работа » он должен обслужить за 8 часов 32 клиента , то есть 4 клиента в час . Но в программе есть и дополнительные виды активности . Например , « Совещание », « Обучение », « Поручение руководства » и т . д . Некоторым сотрудникам руководитель поручает составить план , подготовиться к общественному мероприятию и т . д ., и тогда они выбирают один из этих статусов . Работнику засчитывается рабочее время , но он искусственно увеличивает пребывание в особом статусе – например , пользуясь тем , что за его активностью никто не следит , и он якобы пишет отчет . Сотрудник обслуживает 10 человек за смену , находясь в статусе « Работа » в течение 2 часов , а все остальное время находится в « Поручении руководства ». В итоге система фиксирует перевыполнение плана .
Большой разрыв в заработных платах Разница в доходах между разными категориями сотрудников – явление обычное . Ценность работников определяется в том числе и рынком труда . Конечно , найти квалифицированного директора ресторана гораздо сложнее , чем официанта или помощника повара . Однако именно в нашей стране разрыв настолько велик , что может представлять собой проблему .
К сведению
« Росстат представил результаты масштабного обследования заработных плат россиян . Оно проводится раз в два года и учитывает крупные и средние предприятия всех видов экономической деятельности и форм собственности , где работают 27,1 млн человек .
В 2019 году выборочное исследование охватило 101,4 тыс . крупных и средних предприятий ( 28,1 % всех предприятий , включенных в основу выборки ), выбранных методом случайного отбора . Малые и микропредприятия не учитывались . Росстат определял распределение численности работников по размерам зарплаты за апрель , вознаграждения по итогам работы за год и любые единовременные выплаты не учитывались .
Зарплату ниже средней по стране получают 71,2 % россиян , занятых на крупных и средних предприятиях , свидетельствуют данные Росстата » 2 .
О чем говорят эти цифры ? О том , что существует большая разница в доходах между одной частью персонала и другой . По данным того же исследования Росстата можно сделать вывод , что зарплату выше среднего получают около 28 % работающего населения .
Чисто математически , так называемое нормальное распределение означает , что в диапазоне от самых малых зарплат до средних должно быть 50 %, а по данным исследования , это значение больше 70 %. Конечно , можно долго рассуждать на тему того , что это « средняя температура по больнице », что невозможно сделать так , чтобы все были довольны и т . д ., но цифры говорят об одном – подавляющая часть населения имеет доход ниже среднего .
На предприятиях такая ситуация тоже не редкость . Разрыв в зарплатах огромен . Плюс к этому , на крупных предприятиях годовые бюджеты на оплату труда составляются таким образом , что на низшее , исполнительское звено закладываются суммы , соответствующие текущей рыночной ситуации . Когда зарплата на рынке труда растет , ее не повышают , поскольку денег в бюджете нет , и приходится ждать следующего периода финансового планирования .
Когда у человека низкая заработная плата , он не всегда имеет возможность перейти на другую работу или подрабатывать . Часто люди « добирают » недостающее путем противоправных действий .
К сведению
« Количество судебных дел , связанных с хищением персональной информации , за последний год выросло в два раза , говорится в исследовании сервиса разведки утечек данных DLBI ( есть у « Известий »). Чаще других под следствие попадали сотрудники операторов сотовой связи …
Рост хищений из баз сотовых операторов объясняется , во-первых , низким уровнем заработной платы сотрудников фронт-офисов и салонов связи , отмечается в исследовании . Другая причина в том , что работавшие в салонах злоумышленники продавали украденные данные , не конспирируясь , и часто передавали их своим знакомым , что позволяло правоохранителям без труда выявлять таких торговцев , а потом документировать их действия контрольными закупками » 3 .
Отсутствие системы карьерного роста Для молодых людей огромное значение имеет возможность расти по карьерной лестнице . Понятно , что предприятие не может обеспечить рост всем желающим . Но когда у человека нет перспективы улучшить свое положение – получать более высокую зарплату , сменить должность на более статусную , его мотивация со временем начинает угасать . Ощущение того , что выше головы не прыгнешь , безусловно , разочаровывает . На предприятии должна существовать ротация , возможность развиваться вертикально и горизонтально .
В некоторых компаниях система роста существует только формально .
Пример
В компании по продажам продуктов питания есть ротация , так , например , менеджер по продажам может претендовать на перевод в отдел маркетинга или снабжения , или стать наставником . По регламенту для этого ему необходимо подать заявку в службу управления персоналом . После этого его приглашают на собеседование в отдел обучения и развития и тестируют на наличие профессиональных компетенций . По итогам для сотрудника должен составляться план карьерного развития .
Фактически же отправить в другое подразделение может лишь непосредственный руководитель , поскольку только он дает характеристику . И если по каким-то причинам ему не хочется расставаться с работником , или есть желание « насолить », то он способен замедлить карьерный рост .
Отсутствие системы карьерного продвижения обычно не связывают с безопасностью компании . На самом деле связь здесь самая прямая . В организации , где нет официальных социальных лифтов , должности раздаются « по блату », что представляет собой почву для коррупции . В итоге топ-менеджмент компании представляет собой закрытые кланы друзей и членов семьи .
Отсутствие прозрачности в системе мотивации Еще один момент касается самой формальной структуры мотивации . Часто она сделана таким образом , что для того , чтобы в ней разобраться , нужно иметь высшее образование , да еще и поработать пару лет в ОТиЗ . Так , иногда вводят несколько видов премий ( квартальную , целевую , годовую ), с десяток показателей , а параллельно какую-нибудь балльную оценку .
Когда система мотивации слишком сложна , фактически , ее нет . У сотрудника складывается ощущение , что размер зарплаты каждый месяц меняется произвольно . Он пытается спрогнозировать , сколько получит в следующем месяце , но ему это не удается , потому что разобраться в положениях и регламентах невозможно .
Во многих организациях существует чуть ли не культ « коммерческой тайны » в отношении зарплат . Рассказывать о своем заработке не принято , а иногда и опасно . Если руководитель узнает об утечке информации , то можно попасть в немилость . Происходит такое обычно в компаниях , где оплата труда персонала не регламентирована . Сотрудники получают разные суммы , хотя выполняют одинаковые обязанности . Чтобы не возникало конфликтов , руководители обязывают подчиненных хранить тайну о доходах . Это , на наш взгляд , серьезная ошибка . Во-первых , сам принцип мотивирования подразумевает сравнение своего текущего дохода с потенциальным , а это означает , что сотрудник должен иметь возможность сравнить свою зарплату с зарплатой коллег . Во-вторых , сам по себе режим секретности о вещах , которые известны каждому ( а размеры зарплаты обсуждают и будут обсуждать всегда , независимо о того , разрешены такие разговоры или нет ), как минимум , отдает двойными стандартами и не прибавляет лояльности сотрудникам .
Анализируем систему мотивации Специалист по безопасности не занимается разработкой систем стимулирования , но должен уметь находить в них критические моменты – то , что может повлиять на организацию и спровоцировать системные сбои . Вот чек-лист для определения таких мест :
1 . Соответствует ли заявленная зарплата среднерыночной ? Реально ли сотрудники ее получают или только имеют возможность ? Какие категории персонала оказываются « за бортом » – не получают дохода , соответствующего рынку труда ?
2 . Есть ли в системе мотивации « темные пятна » – непонятные или невыполнимые показатели , неясная методика фиксации результатов и т . д .?
3 . Не заложена ли в системе мотивации возможность резкого падения или роста доходов сотрудников ?
4 . Как часто пересматриваются показатели премирования – планы по качеству , выработке и т . д ., действительно ли это необходимо в силу меняющейся рыночной ситуации ?
5 . Как часто вводятся новые показатели , насколько оправданны такие действия ?
6 . Есть ли в компании справедливая и прозрачная система карьерного роста ?
Особое значение имеет и система учета выработки и рабочего време-ни – WFM , CRM и другое программное обеспечение , позволяющее фиксировать как отработанные часы , так и количество выполненных заявок , продаж , обращений , принятых звонков и т . д . Необходимо проверить , имеет ли возможность сотрудник искусственно увеличивать свою продуктивность , используя особенности программ . Для этого есть смысл пообщаться с самими сотрудниками , проанализировать отчеты , впрочем , руководители иногда не упускают возможности улучшить показатели работы подразделений , добавить проценты к выполнению плана , поэтому они тоже могут рассказать о пробелах в системах учета .