19
Если быть точным , утренняя оперативка назначается и проводится непосредственно перед началом активной коммерческой работы . Если оперативка проводится в бригаде торговых представителей , которые в 8.00 уже должны выезжать на маршруты , значит , начало оперативки планируется в 7.30 . А когда мое региональное представительство в Самаре организует выездные тренинги в Екатеринбурге или Челябинске , оперативка у них начинается в 7.00 . Потому что самарское время – 7.00 , а в Екатеринбурге и Челябинске уже 9.00 . Клиенты приезжают в свои офисы , и нужно начинать с ними работать . На утренней оперативке вы :
• отслеживаете результаты работы за предыдущий день , включая статистику коммерческой работы ;
• уточняете планы бойцов на сегодня и то , чем вы можете им помочь ;
• выясняете вопросы и проблемы , возникшие с клиентами , и как их решить ;
• отслеживаете результаты продаж с начала месяца и ожидаемые продажи до конца месяца ;
• обеспечиваете вливание вашей команде утреннего заряда бодрости ;
• говорите : « Вопросы , пожелания , замечания ? Свободны . Удачной вам охоты !»
ИНТЕНСИФИКАЦИЯ ПРОДАЖ
После завершения оперативки ваши бойцы с остервенением бросаются в работу . Их боевого задора хватает минут на пятнадцать . В лучшем случае – на час . За это время клиенты быстро и эффективно выводят ваших бойцов из строя , лишая их энергии и отнимая у них желание работать . Но не зря же вы получаете свой ударный паек ! С утра и до вечера вы вместе с другими
руководителями продаж не даете бойцам расслабляться . Где-то нужно им помочь , поддержать их морально . Гдето – рыкнуть , придать им ускорение .
С утра и до завершения рабочего дня руководители продаж должны проводить третье ежедневное управленческое мероприятие . Официально его можно назвать « регулярные управленческие воздействия по повышению интенсивности работы менеджеров по продажам ». Короче говоря – интенсификация продаж . Она же – регулярная взбучка .
Вот что должен делать профессиональный руководитель продаж в каждый интервал времени между встречами с клиентами . Он должен первым делом звонить в офис своей компании , прямо в отдел продаж . Начиная с первого сотрудника отдела , который снял трубку , выяснять , что этот сотрудник уже успел сделать с начала дня . Давать сотруднику обратную связь , обеспечивая управленческое воздействие , прогрев этого сотрудника . После чего приглашать к телефону следующего . И так , одного за другим , прогреть каждого из сотрудников , находящихся в этот момент в отделе продаж .
Такой дистанционный прогрев для всех сотрудников отдела продаж желательно проводить раз в час . В крайнем случае – раз в два часа . Если не организовывать такой прогрев хотя бы один раз в два часа , интенсивность работы сотрудников отдела продаж неизбежно будет резко падать . В то же время , когда руководитель продаж лично находится в отделе , прогрев сотрудников ведется в реальном времени . Настолько часто , насколько это необходимо .
Именно благодаря ежедневным управленческим мероприятиям , включая регулярную взбучку , руководители продаж ежедневно обеспечивают выполнение нормативов интенсивности продаж . Суть не в том , чтобы каждое утро выяснять , выполнены эти нормативы или нет ! А в том , что руководители продаж обеспечивают , чтобы эти нормативы ежедневно выполнялись каждым сотрудником отдела продаж . И каждое утро на оперативке фиксируют , что нужный результат в очередной раз достигнут .
Выполнение нормативов обеспечивается за счет :
• жесткого , регулярного управления на основе стандартов и технологий ;
• непрерывного административного воздействия в примерном соотношении четыре похвалы на один наезд . На этот момент нужно обратить особое внимание . Я могу использовать жесткие , суровые слова – интенсификация , регулярная взбучка . Но , чтобы от вашего управленческого воздействия был толк , необходимо хвалить сотрудников в несколько раз чаще , чем ругать . Еще великий ученый , первый русский нобелевский лауреат Иван Павлов доказал , что негативными воздействиями условные рефлексы не вырабатываются . Поэтому , если вы будете постоянно ругать сотрудников и говорить им , какие они никчемные , ни на что не пригодные идиоты , вы вряд ли получите от них нужные вам результаты .
Практика управления отделами продаж показывает , что оптимальное соотношение воздействия , к которому нужно стремиться , – четыре похвалы на один наезд . Это общее соотношение воздействия по отделу в целом . То есть кого-то из сотрудников сегодня не за что ругать . А кого-то , прямо скажем , не за что хвалить . Но в среднем количество похвал по отделу продаж в целом должно быть в четыре раза больше . реклама