19
Если быть точным, утренняя оперативка назначается и проводится непосредственно перед началом активной коммерческой работы. Если оперативка проводится в бригаде торговых представителей, которые в 8.00 уже должны выезжать на маршруты, значит, начало оперативки планируется в 7.30. А когда мое региональное представительство в Самаре организует выездные тренинги в Екатеринбурге или Челябинске, оперативка у них начинается в 7.00. Потому что самарское время – 7.00, а в Екатеринбурге и Челябинске уже 9.00. Клиенты приезжают в свои офисы, и нужно начинать с ними работать. На утренней оперативке вы:
• отслеживаете результаты работы за предыдущий день, включая статистику коммерческой работы;
• уточняете планы бойцов на сегодня и то, чем вы можете им помочь;
• выясняете вопросы и проблемы, возникшие с клиентами, и как их решить;
• отслеживаете результаты продаж с начала месяца и ожидаемые продажи до конца месяца;
• обеспечиваете вливание вашей команде утреннего заряда бодрости;
• говорите: « Вопросы, пожелания, замечания? Свободны. Удачной вам охоты!»
ИНТЕНСИФИКАЦИЯ ПРОДАЖ
После завершения оперативки ваши бойцы с остервенением бросаются в работу. Их боевого задора хватает минут на пятнадцать. В лучшем случае – на час. За это время клиенты быстро и эффективно выводят ваших бойцов из строя, лишая их энергии и отнимая у них желание работать. Но не зря же вы получаете свой ударный паек! С утра и до вечера вы вместе с другими
руководителями продаж не даете бойцам расслабляться. Где-то нужно им помочь, поддержать их морально. Гдето – рыкнуть, придать им ускорение.
С утра и до завершения рабочего дня руководители продаж должны проводить третье ежедневное управленческое мероприятие. Официально его можно назвать « регулярные управленческие воздействия по повышению интенсивности работы менеджеров по продажам ». Короче говоря – интенсификация продаж. Она же – регулярная взбучка.
Вот что должен делать профессиональный руководитель продаж в каждый интервал времени между встречами с клиентами. Он должен первым делом звонить в офис своей компании, прямо в отдел продаж. Начиная с первого сотрудника отдела, который снял трубку, выяснять, что этот сотрудник уже успел сделать с начала дня. Давать сотруднику обратную связь, обеспечивая управленческое воздействие, прогрев этого сотрудника. После чего приглашать к телефону следующего. И так, одного за другим, прогреть каждого из сотрудников, находящихся в этот момент в отделе продаж.
Такой дистанционный прогрев для всех сотрудников отдела продаж желательно проводить раз в час. В крайнем случае – раз в два часа. Если не организовывать такой прогрев хотя бы один раз в два часа, интенсивность работы сотрудников отдела продаж неизбежно будет резко падать. В то же время, когда руководитель продаж лично находится в отделе, прогрев сотрудников ведется в реальном времени. Настолько часто, насколько это необходимо.
Именно благодаря ежедневным управленческим мероприятиям, включая регулярную взбучку, руководители продаж ежедневно обеспечивают выполнение нормативов интенсивности продаж. Суть не в том, чтобы каждое утро выяснять, выполнены эти нормативы или нет! А в том, что руководители продаж обеспечивают, чтобы эти нормативы ежедневно выполнялись каждым сотрудником отдела продаж. И каждое утро на оперативке фиксируют, что нужный результат в очередной раз достигнут.
Выполнение нормативов обеспечивается за счет:
• жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий;
• непрерывного административного воздействия в примерном соотношении четыре похвалы на один наезд. На этот момент нужно обратить особое внимание. Я могу использовать жесткие, суровые слова – интенсификация, регулярная взбучка. Но, чтобы от вашего управленческого воздействия был толк, необходимо хвалить сотрудников в несколько раз чаще, чем ругать. Еще великий ученый, первый русский нобелевский лауреат Иван Павлов доказал, что негативными воздействиями условные рефлексы не вырабатываются. Поэтому, если вы будете постоянно ругать сотрудников и говорить им, какие они никчемные, ни на что не пригодные идиоты, вы вряд ли получите от них нужные вам результаты.
Практика управления отделами продаж показывает, что оптимальное соотношение воздействия, к которому нужно стремиться, – четыре похвалы на один наезд. Это общее соотношение воздействия по отделу в целом. То есть кого-то из сотрудников сегодня не за что ругать. А кого-то, прямо скажем, не за что хвалить. Но в среднем количество похвал по отделу продаж в целом должно быть в четыре раза больше. реклама