1.2.3. |
Я к 2016 году отдышался. С Языковыми центрами Yes мы взялись за трансформации, когда резко просели взрослые группы. Во время кризиса народу что необходимо? Хлеба и зрелищ. Мы ни в ту, ни в другую категорию не попадаем, плюс еще в два раза поднялся доллар, люди стали меньше ездить отдыхать за границу, так что и острая необходимость общаться на другом языке пропала, да и многие иностранные компании ушли с рынка – практически исчез спрос на специалистов со знанием английского.
Тянуть не стал – закрыл филиалы во всех городах – в Челябинске, Тюмени, Новосибирске, Уфе, Казани – и перенаправил людей в онлайнобучение по скайпу. Такой формат мы прощупывали давно, он изначально приносит другую прибыль, и рынок безграничный, допустим, 60 % наших нынешних клиентов живут в Москве, для них стоимость курсов – смешная. Онлайн-формат также позволил нам привлечь преподавателей из разных стран, вплоть до Австралии, и мы получили вариативность в часовых поясах, ведь кому‐то утром удобно заниматься, кому‐то – вечером, мы ищем преподавателя в той точке мира, где время совпадает с расписанием клиента.
|
4. Второе направление, куда я полез, – персонал. В один момент процент текучки менеджеров у нас составлял 400‐500 в год, такой
|
показатель хорош только для фастфуда – там если ротация меньше 400 процентов, ее искусственно начинают увеличивать. Но для сервисной компании такой высокий показатель – так себе вариант, все‐таки тут продукт знать надо, а обучение этому занимает определенное время. Человека только обучишь – а он уйдет. Поэтому кадры стали искать по‐другому и совместно с профессионалами, которых мы взяли в компанию. Раньше критерии были на уровне « нравится – не нравится », резюме хорошее, что‐то делает на компьютере, ну и ладно, подходит. Сейчас на собеседовании проводим целую серию тестов. Смотрим на стабильность, надежность, на важность компании для человека, то есть копаем глубже. Все научились сейчас хорошо говорить, не проблема подготовиться к интервью с потенциальным работодателем и правильно выстроить ответы. Поэтому, случалось, общаешься с человеком, он правильно все говорит, а потом начинает работать – и как будто его подменили, все делает не так. Новая система отбора кандидатов позволила избежать таких казусов, человек благодаря тестам и другим вопросам сразу раскрывается.
Только когда денег стало меньше, я понял, на что тратил лишнее. Раньше разбрасывались деньгами при открытии филиалов, мы могли с меньшей суммой расходов жить и расти,
|
5.6.7. |
что, собственно, делаем сейчас.
Во всех оставшихся филиалах хорошо сыграли на аренде, дислокацию сохранили, но выторговали более выгодные условия. Навстречу нам пошли везде, кроме одного филиала – на Родонитовой, где поменялся собственник помещения, который захотел поднять плату на 50 процентов, я даже переговоры вести не стал, просто собрал филиал и уехал в соседний дом, благо предложений сейчас тьма.
Чего не стал урезать, так это зарплату преподавателей. Все‐таки бизнес целиком на людях держится. Зато несколько скорректировал лесенку мотивации, чтобы увеличить оборот. С одной стороны, я поднял вилку между минимальным планом и максимальным, с другой – увеличил бонусы при достижении максимального плана. Те руководители филиалов, кто был не согласен с системой, отсеялись почти сразу, зато остальные, с хваткой продажников, активно включились, и компания получила неплохие финансовые показатели.
Параллельно с миниорганизационными и кадровыми реформами я искал наиболее эффективную онлайнмодель. Обкатал ее на нашем книготорговом магазине, куда примерно год с небольшим назад мы переориентировали все продажи. Причем если изначально мы делали сайт для всех, то со време-
|
8. |
нем я понял, что нам нужна только конкретная аудитория, и заточили его под преподавателей иностранного языка. Сотрудники, которые на тот момент работали в магазине, против такого формата бастовали, по этому почти вся команда ушла. Но сейчас я вижу, что именно через Интернет у нас происходит примерно 90 процентов продаж.
Вдохновившись опытом с книготорговлей, я решил найти еще один онлайн-бизнес, но с таким продуктом, продажи которого могут обходиться без живого контакта. Так как я неплохо знал сферу чая и кофе, придумал проект chaibuket. ru, и с ним мы попали в тренд. Этот ресурс, в отличие от онлайн-магазина книг, я сделал максимально понятным и человеку, который разбирается в чае-кофе, и новичку, только открывающему для себя эту сферу. И я намеренно отошел от каких‐то шаблонов, принятых в сфере онлайн-торговли этими продуктами. Например, у нас нет типовой для оформления таких сайтов шоколадной гаммы. Плюс мы изначально предложили привычные для любого человека продукты в нестандартной упаковке – в виде букетов, которые создает профессиональный флорист. Тема оказалась свежей, поэтому мы почти моментально при минимальных затратах получили большой отклик. Мы верим в то, что, когда покупатели приходят к нам в интернетмагазин и испытывают нечто фантастическое,
|