6.7. |
деньги переводим на счета новых клиентов. Важно, что мы не просто возвращали эти деньги в виде обслуживания, а прямо переводили деньги на личные счета – около 12 тысяч рублей( исходя из того, сколько стоит привлечение одного клиента, минус налог при переводе на счет физлица). Итог: у нас в тот месяц не снизилось число клиентов, но и пришло не так много. В общем, когда люди говорят, что не любят рекламу, – лукавят. По крайней мере в нашем случае такой разворот не сработал, поэтому через месяц мы вновь включили рекламу.
Мы перестали навешивать ярлыки на сложных клиентов. Предыстория: у меня случился разговор с человеком, который увлекается теологией. Он мне рассказал теорию, почему сжигание ведьм в принципе было возможно. Вот живут люди, с виду нормальные: у них есть родители, которых они любят, есть дети, которых они тоже любят, но, когда на площади сжигали очередную ведьму, эти нормальные люди хлопали в ладоши. Как так? Они ведь не маньяки. Теологи считают, что на них действовало два фактора. Первый – это красивая история: эта ведьма ведет к неурожаю или бесплодию скотины. Второй фактор, который сильно поддерживает первый: тех, кого надо сжечь, перестают называть людьми. То есть никто не говорит: « Эта женщина колдует, и потому у нас
|
неурожай. Эту женщину надо сжечь ». Все говорят: « Ведьма колдует. Будем сжигать ведьму ». Вернемся к сложным клиентам. Как было у нас? Сначала в офисе рассказывалась история про этого клиента, а потом его переставали называть по имени, на него навешивали ярлыки – капризный, жадный. И даже собственники компании, не знающие в реальности ничего про нашего клиента, соглашались: « Это не мы виноваты, это тот каприза виноват ». Как только мы себе разрешаем так относиться к клиентам, мы даем добро не быть внимательными к ним, не пытаться найти с ними компромисс, мы выписываем себе индульгенцию не оказывать качественно услугу. Мы когда осознали эту глобальную ошибку, то решили поговорить с несколькими сложными клиентами. Оказалось, что люди‐то нормальные, а вот мы реально в каких‐то вещах косячили. Честно скажу – стало стыдно. После признания собственной винов ности в ситуации мы договорились – сложных клиентов больше нет. И их нет, а если возникает сложная ситуация, то садимся и работаем с ней. |
8.9. |
Несколько месяцев назад мы выделили из штата сотрудников, работа которых сводится к вычитке переписки с клиентами. Этих людей мы называем « качествологи ». Предварительную разметку всех писем делает робот. Когда же он находит ошибку в работе с клиентом( по специальным тегам), то один из наших директоров( это его зона ответственности) поднимает всю переписку с этим клиентом, заходит в базы, отчеты, разговаривает с сотрудниками – не с целью наказать, а с целью исправить ошибку и сделать так, чтобы она больше не повторялась.
С перестройкой отношения к клиентам мы запустили еще более глобальный процесс в компании – пересмотр отношения в принципе к ошибкам. Был отличный эпизод: мы арендуем для сотрудников целый этаж паркинга. Туда влезают все, но плотничком – запирая друг друга. Раньше суетились те, кого заперли, и мы решили это изменить: перевести стрелки на того, кто запер других, – мне кажется, что это справедливо. В общем, мы во всеуслышание заявили: если вы кого‐то заперли, то должны связаться с каждым и предупредить. Все сказали « окей », но продолжили запирать, не предупреждая. Когда один сотрудник в шестой раз запер и никого не предупредил, я разозлился и предложил два плохих решения: или сейчас я увольняю этого человека, который вас запер
и не предупредил, или завтра закрываю для всех паркинг. Люди выбрали второе, и я закрыл( даже сам не стал ставиться). После того как люди намучились в поисках парковочного места в центре города, сразу пришло понимание – это важно, и стали беспрекословно выполнять условие. Я не сторонник « кнутов », но после этой истории отношение к договоренностям внутри компании стало меняться.
10. Мы недавно в офис купили 15 одинаковых книг « Принцип черного ящика ». Там рассказывается о подходах к ошибкам в разных отраслях. Например, в авиации каждая ошибка разбирается, поэтому сейчас автокатастрофой заканчивается не каждый третий вылет( как это было раньше), а один на миллион. А есть медицина, в которой ошибки не разбираются, а даже утаиваются. Желание людей разбирать свои ошибки зависит от контекста и климата, который создан вокруг этого действия. Ошибка должна разбираться нейтрально: случилась ошибка, и если сотрудник ее не утаивает, а выносит на обсуждение – то молодец, ты позволил нам стать лучше. Право на ошибку своих сотрудников трудно, но надо принять. Лично я, осознавая это, до сих пор не до конца принял, но работаю над собой. |