1.2. |
Понимание, что пора разобрать бизнеспроцессы на атомы, пришло осенью 2015 года. Начали с элементарного – когортного анализа. Это известные формулы, которые лично мы почему‐то до тех пор не использовали. Мы быстро бежали, активно привлекали клиентов, но не считали. Начали с помесячного подсчета: сколько в конкретный месяц клиентов к нам пришло, какое время они жили в компании, сколько было потрачено на их привлечение и обслуживание. За несколько месяцев до этого, летом, мы форсировали наем персонала. Нас не устраивало качество нашего сервиса, и мы решили его улучшить. Улучшить как? Надо разгрузить сотрудников и сформировать больше обслуживающих команд. Наняли, да так, что с 60 человек мы выросли до 120 за четыре месяца. Но когда занялись как раз когортным анализом, разложили число клиентов на одного сотрудника и поняли цифру, сколько каждый сотрудник зарабатывает для компании денег, то были шокированы – будущего с таким подходом у нас нет. Благодаря свое временному отрезвлению второй волны найма не было. |
3. Быстро нанять почти 100 человек – эту технологию мы разрабатывали сами. Первый этап – на всех городских порталах мы разместили баннеры примерно со следующим содержанием: « Вы до сих пор работаете в скучных компаниях? Приходите
|
к нам. У нас тут модно, сексуально, молодежно », и фотка, на которой наш суперский офис и хипстеры катаются на самокатах. Набираем 100 человек, они приходят, садятся в конференц-зал, и наш Антон Сизов, который любит публичные выступления, задорно под красочную презентацию рассказывает, какое сказочное будущее их ждет в « Кнопке ». Затем шло первичное тестирование, а дальше – собеседование с теми, кто тестирование прошел. Таким образом, за один день мы просеивали 100 кандидатов. Для понимания: по бухгалтерам из 100 мы принимали на работу не больше трех.
Теперь вопрос о мотивации. Мы отказались от материальной мотивации для продажников. У них хорошие стабильные оклады. Я родом из Нижнего Тагила, и мой отец работал на « Вагонке ». Мы как‐то с ним разговаривали, и он сказал, что денежная мотивация – это ужасно. Если ты ставишь перед человеком план, то он начинает гнать его, снижая качество. Я искренне верю, что материальные поощрения не мотивируют людей хорошо работать. Хорошо работать мотивирует только интерес к самой работе. Денежная мотивация ве-
|
4. |
дет к быстрому перегоранию и обидам на работодателя. У человека случилась неприятность или он просто устал в данный конкретный месяц и сработал не так, как обычно, – денег получил мало. Будет ли он доволен? Нет. А если у него ипотека, на которую не хватило в итоге? Виноват будет работодатель. Я вообще считаю, что материальную мотивацию вводят в тех компаниях, в которых не отлажены бизнеспроцессы. « Я ведь вам плачу процент, так придумайте, как повысить продажи » – неправильно.
Отказались от акций. « Черные пятницы » или « Подарок от Деда Мороза » – это всегда уменьшение цены для продавца. Мы как‐то пытались запустить акцию « Заплати за год, получи квартал в подарок ». Акция шла 10 часов, и ею воспользовались не новые клиенты, а старые, хотя это был для нас показатель( люди заплатили нам по 250 тысяч за сервис разом). Мы вообще заметили, что примерно 90 % халявщиков, которые когда‐то приходили к нам по акциям, после окончания льготных условий уходили из компании. А это ведь наши деньги. Привлечение одного клиента нам обходится примерно в 25 тысяч рублей: реклама, зарплата продавцов, маркетологов, расходы на то, что люди работают в офисе( обед им покупаем, паркинг снимаем и т. д.), плюс само ведение бухгалтерии клиента стоит немалых денег. Снизив цену, мы в итоге
|
5. |
не просто на них не заработали – мы сработали в минус. Кстати, мы посчитали, что клиент должен прожить в компании не меньше пяти месяцев, чтобы затраты на его привлечение отбились.
В прошлом декабре мы попробовали на один месяц отказаться от всякого рода рекламы. Мы точно знали, что ежемесячно тратим около 1 миллиона рублей на рекламу. То есть тратили на то, чего люди в принципе не любят. Плюс мы вдохновились примером одной иностранной обувной компании, которая производит дорогие кеды. У них заявлено, что они не тратятся на рекламу, но при этом когда человек покупает себе одну пару кед, то вторая, точно такая же, уходит ребенку в Африку. И у них нет проблем с продажами, потому что, во‐первых, дорогие кеды носить престижно, во‐вторых, каждый, кто их носит, знает, что обул своей покупкой бедного африканского ребенка. Мы производим не продукт, а услугу, поэтому эту офигенную идею у себя реализовали иначе. Мы честно заявили в различных источниках, что рекламу выключаем, а сэкономленные
|