бизнес | тема номера
а упаковку – только по средам. Причем этот график периодически меняется. И все это держалось в головах и на бумажках отдельно взятых сотрудников. Так бы, наверное, все и продолжалось, если бы не ЧП: в конце мая мой шеф-повар заболел, на работу не вышел, заявку не сделал – коллапс. В итоге пришлось собирать продукты по соседним филиалам, пока поставщики не привезли. Так быть не должно. Опять сели, опять подумали и переписали стандарт: на складе всегда должно быть определенное количество продуктов. Плюс сделали IT-систему, благодаря которой на рабочем планшете видно, сколько и каких продуктов должно быть в наличии, на каких полках они должны лежать, ответственный каждый день проверяет склад и сверяет остатки, чего и сколько недостает, – забивает в планшет и формирует заявку. С этим теперь может справиться любой человек, особого дара тут не требуется. Но мы все‐таки закрепили эту функцию за менеджерами филиала.
В один из дней из‐за опозданий курьеров мы потеряли 29 тысяч рублей. Мы же скидки даем за опоздания, поэтому очень важно приво зить вовремя. Срывы сроков происходят по двум причинам: либо технологии приготовления не выполняются, либо завышена набивка( наша пропускная способность – сколько заказов мы можем принимать на единицу времени). Как раз набивка – это самое сложное, чем должен управлять менеджер смены. Сделать так, чтобы она была оптимальна под поваров и водителей, трудно. Какие‐то повара готовят быстро, а какие‐то медленно, какие‐то водители ездят быстро, а какие‐то медленно, плюс на дороге может случиться всякое. И если менеджер не учитывает этих деталей и устанавливает завышенную набивку, мы не справляемся со спросом и начинаем опаздывать, как следствие, даем скидки и теряем деньги. Если набивка ниже, то теряется производительность, увеличивается время доставки – опять теряем деньги. Сели и сделали прогнозирование заказов, чтобы точно знать, в какое время и в какой день недели сколько поваров и водителей нужно выводить на смену. Таким образом мы лишили менеджера возможности думать об этом вопросе. Теперь ему график говорит, что с 18.00 до 21.00 четверга набивка должна быть такой, а с 18.00 до 21.00 пятницы – такой. Ни влево, ни вправо. Система не дает права ошибаться. Итог – мы повысили производительность и заработную плату сотрудникам.
С 15.00 до 15.30 у нас теперь каждый день совещание. Каждый день мы рассказываем людям, что нового придумали и как это будет работать. И это главное и самое эффективное нововведение в управлении филиалом. За полчаса обсуждается куча вопросов – и сразу идет обратная связь. Вот на днях очень быстро решили важный вопрос: долгие годы у нас на кухне было правило, что нельзя пользоваться тряпками – нужно использовать бумажные полотенца( расходы – 1,5 млн рублей в месяц). Правило было внедрено когда‐то давным-давно, потому что контролер увидел, что повар вытер стол грязной тряпкой. На самом деле сегодня изобретены современные дезинфицирующие средства. Тряпки находятся в них, повар взял, отжал, вытер рабочую поверхность и снова опустил в это средство. Каждые шесть часов меняется раствор, тряпки дополнительно стираются. Все безопасно, плюс идет оптимизация времени работы персонала, ведь прежде чем вытереть что‐то бумажным полотенцем, его надо смочить дезсредством, затем вытереть, выбросить, взять новое полотенце – снова смочить, вытереть, выбросить. Долго. А здесь тряпку отжал и вытер – быстрее. Коллектив принял новый стандарт на ура.
А пару дней назад на таком же совещании решили изменить рейтинг сотрудников филиала. Когда менеджер проверяет кухню, он по чеклисту оценивает работу персонала. Вот сегодня у Иванова с продуктов отклеилась дата просрока, и он ее обратно не приклеил – минус балл. Проверяется работа каждого сотрудника и каждого этапа его работы. Чем больше отклонений, тем ниже рейтинг. По этому рейтингу существовала демотивация: чем ниже рейтинг, тем более черная работа человеку достается. Всегда ведь кому‐то нужно мыть склад, выносить мусор, подбирать бахилы и т. д. Неприятно, но со временем все смирились: « Ну подумаешь, вынесу мусор ». В общем, демотивация перестала работать. Вот как раз на совещании мы придумали новую фишку: у четырех последних в рейтинге мы забираем часть часов и перераспределяем их между теми, кто в рейтинге наверху. А это уже демотивация отстающих и мотивация лучших деньгами.
Честно скажу – мне понравился сам процесс копания в деталях. У меня теперь цель – отточить в этом филиале до идеала каждый рабочий процесс, каждый производственный нюанс. На одном это проще и быстрее. Понимаешь ошибку, генерируешь, как можно исправить, внедряешь и тут же смотришь, как работает, – занимает от нескольких часов до нескольких дней. Если внедрять по сети – уйдут месяцы. Поэтому сейчас хочу сделать конкретно этот филиал образцовопоказательным, а потом на его базе запустить что‐то вроде обучающего центра для руководителей других филиалов и партнерских точек. Мне кажется, хорошая идея. И она должна сработать на весь бизнес. стр. 34