бизнес | тема номера
Я переехал из директорского кресла на кухню одного из своих филиалов в середине мая. Думал, на выстраивание рабочих процессов хватит несколько недель. Сейчас начало августа, а я до сих пор здесь. Обратная связь о сложности выполнения наших чек-листов поступала уже давно, но этот фон не воспринимался мной всерьез. А весной люди начали увольняться. Ситуация, прямо скажем, сложная, поэтому и решил спуститься вниз. У меня была вполне конкретная цель – выяснить, можно или нельзя выполнять чек-листы. Надо сказать, что наш чек-лист – это порядка 450 стандартов. Оказалось, что мы действительно перегнули палку. С этого момента почти каждый день мы что‐то в конкретно взятом филиале меняем, улучшаем и снова меняем.
У меня долгое время существовала уверенность, что руководители отдельных подразделений могут вникать в проблемы и предлагать рациональные решения. Сейчас я убежден – людей надо все равно направлять. Самостоятельность – хорошо, но она должна быть подконтрольная. Компанию делает лидер. Не бывает так, что собрались менеджеры и решили покорить мир, – утопия. Во главе этих менеджеров должен быть человек, который управляет всей ситуацией, направляет и принимает правильные решения для компании в целом. Без этого не вариант. Я не утверждаю, что локомотивом должен быть собственник, есть одаренные наемные управленцы, хотя лично мне пока такой не попадался. Я хорошо помню опыт одних наших конкурентов. Они в 2009 году перетащили топа из крупной федеральной компании. Спустя пару месяцев мы почувствовали огромный приток заказов. Начали разбираться, и оказалось, что к нам побежали клиенты конкурентов. Они повысили цены в два раза и снизили зарплаты сотрудникам на 30 %. Может быть, мне когда‐нибудь и захочется побольше отдыхать, но к этому моменту я должен вырастить управленца внутри компании.
Проблема в том, что руководители подразделений чаще всего заточены на свою тему. Это как в школе: каждый учитель считает, что его предмет самый важный, но никто не думает, что должен быть баланс, чтобы дети хотели и успевали учиться по всем предметам. Возьмем нашу санитарную службу контроля. Она была сильная, но у людей в голове висел один вопрос – как сделать так, чтобы мы производили максимально безопасную продукцию. И для нас безопасность – реально важно, поэтому я в определенный момент сам смирился с тем, что санитарная служба – это бог, которому надо беспрекословно верить. Если пишется стандарт – выполняем. При этом санитарная служба никогда не задумывалась о том, что для выполнения всех стандартов поварам потребуется убить на готовку одного блюда полчаса, а не пять минут. Или у нас с незапамятных времен существовало правило списания продуктов. Однажды зашел на кухню, а там куча огурцов и помидоров лежит на выброс. Я спрашиваю: « Что это такое?» Повар отвечает: « На списание ». – « А что с ними не так?» – « Ну вон на огурце пупырышек. На помидоре точка ». Я же вижу, что овощи хорошие. Никто из нас дома такие продукты не выкидывает. Можно просто отрезать часть плода, которая смущает, а остальное пустить в готовку. Мы переписали этот стандарт, и теперь такие продукты не выкидываются полностью. Моя первоочередная цель – не резать косты, хотя само по себе это полезно для любого бизнеса, мне важнее увеличить эффективность наших внутренних стандартов. От ненужного груза надо избавляться, если это мешает идти каравану быстрее. Кстати, мы упразднили санитарную службу – из‐за слишком узкого взгляда, теперь этими вопросами занимается служба контроля.
Я даже немного ослабил вожжи. Когда начинаешь оценивать процессы изнутри компании, а не сверху, приходит понимание, что структура бизнеса должна быть живее и динамичнее. Загнать каждый шаг сотрудников в стандарты – это не всегда работает на благо. Динамика должна быть. Контроль качества, безусловно, остался, чек-лист тоже, но детали, в которых можно ослабить уздечку, мы ослабили. Когда вышел Samsung седьмой серии, он мне очень понравился – закругленные края, красивый такой. Но как только его включил и начал пользоваться, тут же понял: андроид-система настолько дебильная, что пользоваться ею – ад. Вот теперь, когда я говорю своим руководителям, как создавать и писать стандарты, предлагаю сравнить iPhone и андроид. Топов нужно мотивировать на создание стандартов по типу iPhone – чтобы взял в руки, и сразу понятно, что делать, они интуитивно понятные, их легко выполнять, не нужно никого принуждать, нет сопротивления. С недавних пор я запретил руководителям запускать в работу любые стандарты, пока они лично не докажут поварам их легкость и нужность. Теперь из десяти новых стандартов внедряется один-два, а остальные отваливаются на совещании. Одни слишком сложные и непонятные, другие слишком затратные.
Расскажу, как мы изменили технологию закупа. У нас заявки всегда делали шеф-повара. И это было неким волшебством, талантом, который другим сотрудникам было не под силу повторить. Тут реально нюансов много – поставщики разные, к тому же определенные продукты можно заказать только в определенные дни: к примеру, овощи возят по вторникам, стр. 32