жизнь | осмысление
ведь нужно по-другому работать ». Действительно, не всем нужна такая ломка. Тут уж человек сам для себя решает, в какую систему он готов вписываться. Корпораций в России хватает, и кто из « Ростелекома » ушел, нашли себя в других местах – где-то до сих пор нужны бизнеспроцессники. Правда, таких корпораций все меньше, все-таки про agile- и sсrum-технологии все больше говорят, особенно после того, как Герману Грефу в Сбербанке удалось поменять контекст. Понятно, ресурсы Сбера несравнимы с другими компаниями, вливания там гигантские, но, тем не менее, есть пример, что и гиганты меняются.
Создать свой максимально управляемый круг – наверное, естественное желание любого топа. Например, Стиву Джобсу нравились небольшие команды. Чем меньше людей ему приходилось переспорить, тем быстрее он принимал решение, а если проект раздувался так, что за всеми было не уследить, он расформировывал коллектив. Солидарен с Джобсом в том, что три-четыре, максимум пять человек в ближнем круге – достаточно для принятия решения в любом направлении. Если больше – это уже неуправляемая среда, раздача ответственности и, по сути, потеря времени. Вроде бы собрались, поспорили, крыльями помахали, а дальше что? Мое твердое убеждение – если собрал больше четырех человек, ведешь совещание больше 40 минут и в течение этого времени пытаешься в чем-то убедить команду, то просто сливаешь ответственность с себя. Когда в команде есть понимание задачи и все нацелены на результат, то долгие диспуты не нужны – сверили ориентиры и разбежались работать. Когда собираешь большую аудиторию, убеждаешь в заранее принятом решении, всем раздаешь задачи, назначаешь ответственных и оставляешь за собой контрольные функции, не стоит ждать, что люди с воодушевлением побегут это исполнять.
Почему Apple – это Apple? Потому что вся команда в хорошем смысле была одержима идеей, каждый понимал степень своей ответственности за общий результат. В российских корпорациях часто как? Идет директива сверху, но, пока информация доходит до мест, а обратная информация до руководителя, картина искажается несколько раз. Россия – огромная территория, каждый регион имеет свои особенности ведения бизнеса, менталитет, скорость принятия решений. Если пытаться управлять бизнесом из единого центра, сидя в кресле, – крайне низкая эффективность. Все равно что машинами управлять из Москвы. Конечно, есть вероятность, что доедешь, но приедешь последним. Даже в Уральском регионе у каждой области своя специфика: в Сургуте и на Севере никто не торопится, там 180 дней – ночь, 180 – день, поэтому решения принимаются дольше. Зато в Екатеринбурге все на скорости, перемены постоянны – тут медлить нельзя. И все эти тонкости важно понимать, чтобы не терять почву. Сам лично постоянно выезжаю в каждый регион и смотрю на месте, как настроены процессы, потому что отчеты отчетами, но, пока сам не увидишь, не поймешь контекста.
Мне не нужно, чтобы коллеги во всем со мной соглашались. Я по жизни больше предприниматель. Поэтому мне важно, чтобы кто-то рядом мог мне откровенно сказать: « Подо жди, есть такие варианты и такие риски, их надо взвесить ». Это касается как стратегических, так и кадровых решений. Например, как-то я хотел уволить одного из руководителей подразделения, но меня убедили дать человеку шанс и оказались правы. Если нет оппозиции, а на совещаниях все подчиненные только кивают, чтобы не вызвать недовольства шефа, ты как будто летишь в безвоздушном пространстве. Но ведь это только тебе кажется, что пространство пустое, рано или поздно обязательно упрешься в бетонную стену. Поймешь тогда, что раньше тебе везло. Возможность время от времени сверять позиции и что-то корректировать – это и есть agile, который в таком формате жизненно необходим большим корпорациям. Ты-то можешь думать, что все получается, а на деле все не так. С этим, кстати, я в « Ростелекоме » столкнулся – все считают, что проект закончен, но начинаешь погружаться и понимаешь, что до завершения проекта – еще как до Луны. Зря все уже в ладоши побили, отчитались.
Здоровой независимой критики, на мой взгляд, недостает многим топам. Никаких killer application, во всяком случае в телекоме, нет, и конкуренция сводится на уровень команд – кто будет быстрее, агрессивнее, дальновиднее, тот и выиграет. А нешаблонные решения могут родиться, только когда команда подобрана не по принципу « все свои », а когда каждый игрок на своем месте и готов меняться вслед за контекстом. Главная задача в корпоративных системах – находить баланс между динамикой рынка и корпоративными правилами, которые диктует публичный рынок. Мне в плане корпоративных систем нравятся японцы – они умеют совмещать и бизнеспроцессы, и быструю реакцию. Человек может вечно, хоть всю жизнь работать в одной компании, но круг его задач и формат будет меняться, как только того потребует рынок. Возможность меняться, быть полезным в динамике и понимание, что можешь работать вечно в одной компании, создают доверительную атмосферу в команде. В России по-другому. Человек, если он « не своя сволочь », понимает, что его могут завтра уволить, и ему проще действовать согласно инструкции, чем проявлять инициативу. Поэтому команда в идеале – и те, кто проверен годами, и кто проверен задачей « здесь и сейчас ». стр. 62