жизнь | осмысление
Я в корпоративном управлении в молодости стажировался в Татарстане, и там в одной компании основной принцип был такой: « Да, он сволочь, но сволочь – своя ». Человек занимал высокие посты, бездельничал, проваливал проект за проектом, и все сходило с рук. Потому что « своя сволочь ». Такая логика характерна для собственников и топов многих крупных корпораций в России. Мол, со своими проще договориться и проще ими управлять, они не кинут. Хотя практика показывала обратную картину. И видимо, у меня с той поры выработался иммунитет к подобному формату построения команды. Усвоил урок, насколько важно разделять отношения и бизнес. У меня есть замечательный друг Олег, когда у него начались свои проекты, я его позвал и сказал: « Давай так, мы с тобой отношения сохраняем, но бизнес с тобой не получится ». Он понял, мы разошлись, но остались друзьями.
В бизнесе не бывает прежних заслуг. Я навсегда запомнил слова своего первого руководителя, тоже в Татарстане: « Если хочешь достичь результата, каждый проект начинай как будто с нуля. Есть прошлый опыт, но он себя отыграл, не факт, что пригодится в новых условиях. Есть старые связи, шаблоны, но никаких конвейеров нет, каждый раз – в первый класс ». Поэтому, сколько бы я ни переезжал из региона в регион, собирал команду под конкретные цели в этом регионе, и часто команда в итоге на 80 % состояла из новых людей.
Есть такой принцип: время – место – люди. Неважно, много ли чего человек наворотил, был ли он на хорошем счету, но не исключено, что он попадет в другую среду и погаснет. Это как в футболе, когда собираются одни звезды, но в касание проигрывают хорошо слаженной команде, в которой нет такого количества высококлассных игроков, зато есть понимание общей цели. И каких-то прошлых заслуг в спорте тоже нет: как только игрок перестает показывать результаты здесь и сейчас, он становится запасным.
Одно дело, когда приходишь с такой позицией в небольшую коммерческую компанию, которая заточена на прибыль. Там свойские отношения не имеют значения – важна эффективность. Другое – когда попадаешь в корпорацию: эту махину развернуть сложнее, чем ледокол. Здесь люди приучены действовать в определенной парадигме, не всегда соотносят общий результат с величиной своей зарплаты, и, даже если начинаешь тянуть их, они по инерции сопротивляются и энергию начинают тратить на то, чтобы доказать тебе: « Сам дурак ». Они привыкли жить подругому, прикрываются инструкциями, « инициатива » – почти ругательное слово. Нередко, если такое осиное гнездо пытаешься разворошить, начинается итальянская забастовка: последний раз я с ней столкнулся буквально несколько месяцев назад, когда переехал из Санкт-Петербурга на Урал. Сценарий примерно такой: ты, начальник, скажи, что нужно сделать, а мы недели за две докажем, что ты не прав, у нас есть бизнеспроцессы, они прописаны, и мы будем действовать в соответствии с ними. Доходит до абсурда: человеку надо выполнить конкретную задачу, он говорит: « Вот регламент ». В таких случаях я отвечаю: « А вот – заявление на увольнение ». Или еще кейс: подчиненные бастуют против своего начальника, начинают кляузничать, писать жалобы. Проверили – ничего не подтвердилось, дальше позиция простая: не нравится начальник – найди другого в другом месте. Да, возможно, он не сдержан, может и голос повысить, но с точки зрения результатов он лучший, и важно дать ему самому дальше формировать команду.
В моей жизни были разные периоды: и когда шашкой рубил сгоряча: « Будет так, потому что я так сказал », и когда в демократию играл, но в итоге пришел к пониманию баланса. Финансовые результаты подразделения и скорость принятия решений – вот два показателя, по которым я могу оценить, подходит человек конкретно сейчас под задачи или нет. Если человек один раз совершил ошибку – бывает, если ошибся дважды – это его тактика, поправимо, если три раза подряд что-то делает не так – это уже стратегия и повод задать вопрос, а готов ли он к новым вызовам, или ему просто комфорт нее в своем скафандре сидеть. С тех пор как я пришел в « Ростелеком », прошло десять месяцев, и за это время сменилось 80 % управленческой команды. Просто не вписывались в новый ритм и новую постановку задач, новый контекст. Несколько лет назад был случай, когда одна из руководителей написала заявление на увольнение просто потому, что ей не сказали « пожалуйста », то есть коллега на бегу озвучил ей какую-то задачу и понесся дальше, а « пожалуйста » сказать забыл. Я тоже за вежливое отношение, и с сотрудниками обсудили, что важно говорить и « спасибо », и « пожалуйста », но вопрос был не в словах, а в скорости принятия решений и в новом уровне ответственности.
Если раньше в компании нужны были бизнеспроцессы, то и в команду подбирались бизнеспроцессные люди, которые могли правильно перекладывать бумажки и писать красивые отчеты, и вероятность того, что они смогут работать на результат, не больше 20 %. И здесь точно не стоит тратить нервы и свои, и сотрудника – проще расстаться.
Бывает и по-другому. Буквально на днях разговаривал с одним управленцем, который мне сказал: « Больше не хочу заниматься бумажками, хочу расти как руководитель, но меня ломает, стр. 60