ZEMCH 2019 International Conference Proceedings April.2020 | Page 464

for both parties best interest. For the company, those events play a key role in product development, 
representing  an  opportunity  to  learn  about  customers’  needs,  as  well  as  to  guide  them  through  the 
decision‐making process. The physical prototypes built by the company can also be considered as an 
effective  practice  for  communicating  with  the  customer,  by  showing  standardized  units  and  also 
making  available  samples  of  finishing  and  fittings.  In  addition  to  the  physic  prototype,  a  virtual 
prototype  seems  to  be  a  good  alternative  to  bring  light  to  the  decision‐making  process  during  the 
presentation of customisation options. The combined use of virtual prototype and a CM seems to be an 
improvement opportunity for supporting decision‐making, for instance by using Building Information 
Modelling  (BIM).  Additionally,  BIM  could  support  information  management,  visualization  and 
collaborative processes involving different sectors. 
One of the main improvement opportunities identified in figure 1 is how the company uses visual 
management  to  make  information  about  customisation  available  to  customers,  so  that  they  become 
aware about the options available to make decisions. Moreover, SBP tool can be used for mapping the 
overall  customisation  process,  making  explicit  and  connecting  the  underlying  support  processes 
throughout the organization that drive and support customer‐focused service execution [22]. A road 
map  for  the  customers  can  be  summed  up  from  the  SBP  overall  process,  including  all  steps  in  the 
customisation process, and what will be offered in each of them, how much it will cost, which decisions 
they  will  need  to  make,  and  when,  among  others.  Another  possible  discussion  is  related  to  the 
appropriate  moment  to  offer  customisation  units,  and  better  understand  the  productivity‐flexibility 
trade‐offs involved in the definition of those moments. 
5. Conclusions 
This  paper  discusses  the  process  underpinning  the  development  of  a  CM  and  investigates  the 
definition and offer of customisation units through different CODP in a house building company. Based 
on the preliminary results of the investigation, the following guidelines have been proposed: (i) design 
a road map for customer and company, including all steps in the customisation process and what will 
be  offered  in  each  of  them  –  improving  the  relationship  company‐customer;  (ii)  define  the  solution 
space using data from the previous projects or potential customers regarding customers’ preferences 
on customisable attributes; (iii) structure the database of the customisation process according to set of 
concepts related to the customisation strategy: solution space, customisation units, among others; (iv) 
understand the appropriate moment to offer customisation units; (v) propose a choice menu to guide 
the selection of the customisation units through the configuration process; (vi) use physical and virtual 
prototypes (i.e. Building Information Modelling) to bring light to the decision‐making process during 
the  presentation  of  customisation  options;  (vii)  use  moments  of  interaction  with  customers  as 
opportunities  for  learning  about  their  needs  as  well  as  guiding  them  through  the  decision‐making 
process;  and  (viii)  enable  the  collaborative  work  between  sectors,  standardizing  and  improving  the 
share of information. 
Moreover, it is important to recognise the emerging nature of customisation demands, and then 
the importance of understanding and connecting the activities that occurs between different players 
with their own requirements and constraints. This means the companies need to take a more holistic 
approach in the customisation process, and that the reductionist approach found in the literature about 
CMs seems to be ineffective in the residential building market, due to the complexity of the product 
and the long‐term impact of decisions.   
There are still many elements from the definition of MC strategy to be discussed and researched, 
such  as  the  underlying  ideas  from  current  best  practices,  the  definition  of  the  solution  space  and 
customisation units, and understanding of interdependencies between customisation units. This paper 
has scratched the surface of the necessary process to define a CM.   

453
ZEMCH 2019 International Conference l Seoul, Korea