Zbiór artykułów dla organizatorów imprez fanowskich KONwersacje (2019) | Page 75

słem z wielu powodów; nie dość, że niszczy struktur˛e organizacji kon-
wentu, to może też, skupiaj ac
˛ si˛e na walce z problemem, zaniedbać
inne obszary, za które jest odpowiedzialny. Powinien w takiej sytuacji
skupić si˛e na wspieraniu organizatorów, którzy z problemem poradz a ˛
sobie najlepiej, a nie brać na siebie to zadanie.
Procedury, procedury i procedury
Najlepszym lekiem na kryzys s a ˛ wcześniej przygotowane procedury
o ogólnym charakterze (które można dostosować do konkretnej sytu-
acji kryzysowej), a wi˛ec zasady i sposoby działania na wypadek kry-
zysu. Powinny być przygotowane i przemyślane odpowiednio wcze-
śniej, spisane i znane wszystkim zaangażowanym w organizacj˛e wy-
darzenia, nawet tym, których nie dotycz a ˛ bezpośrednio. Musz a ˛ być
realne – możliwe do wdrożenia i rzeczywiście stosowane. Odpowiada
za to główny organizator, ważne jest wi˛ec, by znali je odpowiedzialni
za nie organizatorzy i potrafili je wdrażać samodzielnie. W razie kry-
zysu nie ma bowiem czasu na sterowanie każdym etapem wdrażania
procedur. Powinno si˛e to odbywać automatycznie, by nie angażować
dodatkowych środków – i nie tracić czasu. Procedury pozwalaj a ˛ nam
myśleć o kryzysie niejako na sucho, przygotować si˛e do niego, przemy-
śleć możliwe scenariusze lub uczyć si˛e na bł˛edach (najlepiej cudzych,
ale w ostateczności też własnych), wprowadzać rozwi azania,
˛
jakie po-
mogłyby podczas innych znanych nam kryzysów. Możemy taki prze-
szły kryzys przeanalizować i przekuć w procedur˛e.
Gdy uda nam si˛e zdiagnozować kryzys, określić problem oraz wdro-
żyć procedury, należy na bież aco
˛ oceniać efekty działań. Czy przyno-
sz a ˛ skutki? Czy efekty s a ˛ dla nas zadowalaj ace?
˛
Czy problem si˛e
nie pogł˛ebia? Czy zaangażowanie si˛e w kryzys nie przyczyniło si˛e do
pojawiania si˛e zaniedbań w innym obszarze? Ważne jest też minima-
lizowanie szkód; nie zawsze s a ˛ odwracalne, ale można zmniejszyć ich
efekt, nie pozwalaj ac
˛ im na rozrastanie si˛e. Gdy kryzys ma charak-
ter wizerunkowy, bo np. nawaliła akredytacja i goście, którzy powinni
być na imprezie, nie zostali wpuszczeni lub odbili si˛e od kas, warto
z nimi porozmawiać, przeprosić i starać si˛e, by echo problemu nie
było zbyt głośne. Gdy problem ma charakter masowy, np. dotyczył
wi˛ekszość gości i twórców programu, można mówić o kryzysie, gdyż
„relacje z kolejkonu” łatwo rozchodz a ˛ si˛e w środowisku.
Wpadki akredytacji s a ˛ ciekawym przykładem możliwych reakcji na
taki kryzys. Jedn a ˛ z nich jest wpuszczenie uczestników bez akredy-
tacji do końca dnia i zamkni˛ecie akredytacji, naprawienie problemu
75