World Monitor Magazine, #5, Industry World Monitor Magazine, Industrial Overview | Page 60

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ слеживает темп поведения других людей и готов адаптировать свое поведение к ним , замедлившись или ускорившись .
Чтобы показать эту идею более конкретно , мы хотим привести несколько примеров социально-временных сигналов , которые люди могут использовать в разговоре для регулирования темпа , включая легкие кивки головой и короткие фразы , например « да » и « точно ». При необходимости ускорить другого человека можно смотреть на часы , быстрее кивать головой , как бы предлагая двигаться дальше , или выражать беспокойство тем , что занимаете чье-то время . Аналогично , чтобы замедлить темп , можно сказать « давайте прервемся на минутку » или ненавязчиво поднять руку .
В общем , мы узнали , что люди , отличающиеся высокой степенью синхронизации , более вероятно замечают и используют такие типы сигналов в собственной интеллектуальной работе и поведении . И наоборот , люди , обладающие низкой степенью синхронизации , больше ценят поддержание своего ритма или темпа при взаимодействии и склонны игнорировать социальные сигналы , которые могут ограничивать их . А когда они регулируют темп , часто это происходит , потому что они считают необходимым заполнить команду людьми с аналогичными предпочтениями в отношении темпа . Мы наблюдаем это , например , в некоторых компаниях , предлагающих профессиональные услуги , где ощущение нехватки времени и следование концепции физического времени может стать доминирующей культурной нормой . При проведении своего исследования и в работах других авторов мы неоднократно наблюдали , что людям склонны нравиться товарищи по работе , с которыми они чувствуют себя естественно в своем темпе . При выражении чувства « потока » или плавности во взаимодействии люди часто ощущают совпадение ритмов .
В данном исследовании мы впервые смогли связать степень синхронизации с улучшением производительности труда .
Мы обнаружили , что люди с высокой степенью синхронизации не только замечают разницу в темпе с другими , но и могут адаптировать свое поведение и , в свою очередь , более эффективно сотрудничать с другими в процессе . Такая гибкость , несомненно , важна в мире , где требуется постоянная перестройка , где решение задач зависит от командной и совместной работы , и где руководство часто находится в разных странах и принадлежит к разным культурам .
Синхронный лидер
Большую симпатию вызывают люди с высокой степенью синхронизации и слабым ощущением нехватки времени , также больше ценится их вклад в командную работу . Кроме того , они чаще занимают руководящие должности в своей команде . Далее , рассматривая национальную культуру , мы обнаружили , что руководители с высокой степенью синхронизации рассматривают и чувствуют себя скорее взаимосвязанными с другими , чем независимыми , и более открыты для приема новой информации и опыта , а также обладают повышенной способностью к многозадачности .
Эти наблюдения показывают , что хотя эффективные руководители должны сделать так , чтобы их команда придерживалась графика и эффективно распоряжалась временем для соблюдения сроков ( то , чем отличаются личности с сильным ощущением нехватки времени ), им также необходимо облегчать взаимодействие между сотрудниками в соответствии с графиками , чтобы помочь им действовать как одна команда ( то , чем отличаются личности с высокой степенью синхронизации ).
На основании полученных нами данных мы разработали базу для обучения руководителей важности восприятия времени в управлении ( приложение ). Мы определили четыре типа руководителей в зависимости от их отношения ко времени , отразив высокую или низкую степень реагирования ( мера ощущения нехватки времени ) и степень социальной синхронизации . В нем также описано , насколько важно придерживаться своего темпа или темпа группы с точки зрения разных типов руководителей .
Мы обнаружили , что наиболее успешные руководители попадают в правый верхний сектор ( руководители , имеющие хорошие отношения со временем ). Возможно , самое удивительное то , что наше исследование показывает , что высоких показателей в своевременности исполнения уже недостаточно , чтобы занимать руководящую должность . В действительности , те , у кого высокие показатели по своевременности исполнения , но низкая степень синхронизации , ограничены как в отношении ролей , так и в продвижении в нашей культуре высоких скоростей . Те , кто может комбинировать своевременность реагирования с синхронизацией , в большинстве своем могут присоединяться к другим и оказывать им эффективную помощь , и с меньшей долей вероятности будут демонстрировать превосходство , самостоятельность и импульсивность . Они могут идти на взаимные уступки . А когда команда находится под давлением , такие руководители могут отступить , чтобы позволить членам команды небольшую передышку для обеспечения долговременной работоспособности .
* Салли Блаунт – декан и профессор по управлению организациями кафедры Майкла Л . Неммерса в школе менеджмента Kellogg при Северо-западном университете , член совета директоров в Abbott Laboratories . * Софи Лерой – старший преподаватель на факультете бизнеса Вашингтонского университета в Ботелле . Ранее занимала руководящую должность в Interbrand и работала в PricewaterhouseCoopers и Société Générale .
Основано на материалах « Стратегия и » источник : www . strategyand . pwc . com
supported by EUROBAK
57