Если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных клиентах, в итоге ставших постоянными
Проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными
И добиваетесь, чтобы они ответили на эти вопросы. Кстати, проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными. У одного клиент отказывается подписать договор, у другого— просто бросает трубку и не хочет общаться, у третьего что-то еще не получилось и так далее. И вы их выслушиваете и говорите: « Да, понятно ».
Когда сотрудник вам рассказывает о своих проблемах, он сам осознает, что его внимание захвачено этими проблемами. И что интересно: по мере вербализации эта фиксация уменьшается. И это уже полдела.
Четвертый шаг— напомнить подчиненным об основных целях их деятельности. Если это отдел продаж, можно сказать: « Ребята, вы помните, какая цель у нашего отдела продаж? Отдел продаж— это единственное подразделение, которое обеспечивает доходом всю компанию. От вашей работы полностью зависит, будет ли функционировать наше производство или логистика. И ваша цель— действительно обеспечить это ».
Ваша задача как руководителя в этот момент— напомнить сотрудникам о цели, добиться, чтобы они осознали, что их деятельность очень важна для всей компании.
Пятый шаг— напомнить команде о прошлых свершениях. Ваша цель— добиться, чтобы сотрудники вспомнили о своих победах, которые у них уже были в реализации озвученных выше целей. Я не обещаю, что они сразу будут охотно об этом говорить, иногда это сложно. Но тем не менее, если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных клиентах, в итоге ставших постоянными.
И заключительный— шестой шаг— сказать: « Вот видите, вы же можете с этим справляться. Продолжайте работать, действуйте!». Тем самым вы фактически замыкаете мотивационный круг.
Итак, в вашем распоряжении шесть простых шагов. Для того чтобы их выполнить, достаточно 15, 20, максимум— 30 минут, и то если в вашей команде больше 10 – 15 человек.
Однако при реализации данного сценария некоторые руководители допускают две распространенные ошибки.
Первая ошибка— руководитель задает вопрос о возникших проблемах и, не дождавшись ответа, сам начинает на него отвечать, высказывая собственные предположения. В таком случае методика не срабатывает, поскольку не происходит « расфиксирование » проблемы.
Вторая ошибка— услышав о проблемах, руководитель бросается сам их преодолевать. Он сразу озвучивает готовое решение, не давая команде возможности найти собственный путь и « прожить » эту задачу.
Но предложенная тут процедура не заключается в том, что руководитель должен решить проблему коллектива. Главная задача— просто выяснить, какие у подчиненных накопились сложности, чтобы они выговорились, а затем напомнить о целях, побудить их рассказать о победах и затем отправить их работать. Именно так.
Не стоит ожидать, что вам сразу и легко все удастся. Здесь нужен определенный навык. Но когда вы освоите эту методику, то я вам гарантирую, что за 30 минут вы сможете значительно улучшить эмоциональное состояние целой группы людей. Это выглядит как магия, но оно действительно работает.
Более подробно о функциях владельца компании вы можете узнать в книге « Обязанности владельца компании » Приобрести книгу вы можете на сайте visotsky. org
5