Результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором— несправедливо.
операций не будет, что сразу же даст снижение для главного бухгалтера. Но обратите внимание, результаты главного бухгалтера в этом случае действительно снизились— хозяйственных операций отражено в учете меньше, чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть.
И это тот самый момент, когда руководитель сталкивается со следующим препятствием в измерении результатов— сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их труда. Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становятся при попытках привязать заработную плату к результатам измерения. Такая привязка во время внедрения количественного измерения результатов— распространенная ошибка.
Это ошибка, потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором— несправедливо. Но опыт говорит: обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны, нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой— результат не всегда зависит именно от этого человека.
На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом компании в целом. Уменьшение количества результатов— это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и
19