заметили положительные изменения. Ведь бизнес— это командная игра.
ТРЕТЬЕ— ЭТО ПРАВИЛЬНОЕ ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ.
Сотрудник должен понимать, что от него требуется, как производить продукт и как его оценивать. Когда мы нанимали людей сами, мы очень многими действиями пренебрегали. Сейчас введение в должность и постановка на пост занимает около трех дней, включая изучение и сдачу всей оргполитики компании.
На сегодняшний день мы производим: масло из семян чиа, муку из семян чиа, обезжиренные гранулы из семян чиа и локомотив продаж— семена чиа. Чтобы сохранить качество продукта и все его полезные свойства, мы используем упаковки премиум-класса. И на достигнутом точно не остановимся. Сегодня производство занимает площадь около 700 кв. м, административные офисы— 350 кв. м. В наших планах— расшириться в два с половиной раза к концу года.
Действуя по принципу Energy Style, мы развиваемся со скоростью звука. Расширив ассортимент, мы действительно увеличили рынок сбыта и начали получать отклики наших клиентов. Благодаря откликам и опросам четко обозначили цель нашего бизнеса— создать культуру здорового питания в масштабах нашей страны и стран СНГ. Каждый день мы вместе с нашей командой и несколькими тысячами клиентов приближаемся к этой цели. Нас это очень вдохновляет.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
Проходя этапы развития компании, мы выявили ключевые моменты и поняли, что мешало развитию.
ПЕРВОЕ— ОТСУТСТВИЕ СПЕЦИАЛИСТА ПО НАЙМУ ПЕРСОНАЛА.
Сотрудники приходят и уходят. Мы тратили очень много личного времени на то, чтобы найти персонал и ввести его в курс дела, чтобы работник начал производить свой продукт максимально быстро. Учитывая, что проблем в бизнесе масса, эту функцию мы выполняли формально— то есть не уделяли ей должного внимания. В итоге человек вступал в должность, не давал результатов, и мы его увольняли. Поэтому если компания стремится развиваться, жизненно необходимо, чтобы в ней был специалист по найму. После того как мы это осознали, принялись за поиски специалиста, у нас появился суперчеловек, который очень быстро выстроил компанию.
ВТОРОЕ— НЕ БЫЛО СМЫСЛА В ИЗДАНИИ ПРИКАЗОВ, ПОТОМУ ЧТО ОНИ НЕ ВЫПОЛНЯЛИСЬ.
Любой наш приказ игнорировался. Рассмотрев эту ситуацию, мы увидели, что среди наших сотрудников было много тех, с кем нас связывали дружеские отношения. Однако бизнес— это такая структура, в которой личные взаимоотношения просто недопустимы. Поэтому первое, что нужно было сделать новому HR,— заменить весь существующий персонал. Это было болезненно, но мы справились, поскольку цель группы была выше, чем отношения. Мы искали специалистов в своих областях, исполнительных и желающих развиваться вместе с компанией, достигая ее целей. Отсеяв людей, работавших исключительно ради денег, мы сразу
ЧЕТВЕРТОЕ— ЭТО ЛЮДИ.
Если допустить какие-то личные отношения, несоблюдение субординации, нарушение правил— это может разрушить компанию изнутри. Теперь деловые взаимоотношения у нас всегда на « Вы ». Когда вы общаетесь с сотрудниками на « Вы », вы создаете дистанцию и не позволяете человеку переступать черту. Это вызывает уважение, поддерживает структуру компании и не позволяет « личным взаимоотношениям » войти в бизнес. И если вам нужно будет уволить человека, это произойдет гораздо легче.
В ходе развития компании мы проанализировали весь наш путь и обнаружили, что всегда стремимся упростить и улучшить качество того, что делаем. Это улучшение условий труда, рабочих мест, забота о сотрудниках. Как оказалось, даже замена Microsoft на Apple сокращает проблемы. Со временем у нас выработался принцип: если мы покупаем что-нибудь для компании— берем самое лучшее. Если это компьютеры— то Apple, если телефоны— Cisco, если серверы— только Sinology и т. д. Наши сотрудники гордятся тем, что работают в такой компании.
Если говорить о нас как о владельцах, то работа компании— это отражение того, как мы думаем, а работа сотрудников— это понимание нами всех процессов бизнеса. И мы поняли, что если хотим изменить качество работы компании, нам нужно изменить наше мышление. Мы стали очень много учиться, читать и понимать. Мы стали думать совершенно
12