отношению к 2013 году. Результа-
ты говорят сами за себя, но мы не
собираемся останавливаться на этом.
Согласно стратегическому плану к
2020 году рост по отношению к 2016
году будет более чем в 7 раз.
КАК ДОСТИЧЬ ТАКОГО
РЕЗУЛЬТАТА?
Такой результат возможен благо-
даря системной работе и инструмен-
там управления. Один из них — орга-
низующая схема компании, которая
помогает четко распределить функции
между сотрудниками, а также пока-
зывает, каким должен быть конечный
продукт того или иного сотрудника.
Организующую схему следует разме-
щать на самом видном месте в своем
офисе — она должна быть доступна
всем сотрудникам.
Для чего нужна такая схема?
Чтобы исключить ненужные действия
сотрудников и избежать обращений
«не по адресу». Согласитесь, когда
сотрудник в поисках ответа на свой
вопрос бегает от одного к другому, он
впустую тратит и свое время, и время
тех, кого отвлек в попытках найти
ответственного. Возможно, вы удиви-
тесь, но такие действия отнимают в
среднем 30% времени сотрудников. А
ведь они могли потратить его на что-
то более необходимое компании. На
выполнение плана, например.
Благодаря организующей схеме
каждый член команды понимает и
собственный ценный конечный про-
дукт (результат его работы), и ценный
конечный продукт остальных сотруд-
ников компании. Это позволяет ему
лучше выполнять свои обязанности и
взаимодействовать с другими. Очень
часто сотрудники перегружают руко-
водителей вопросами только потому,
что не знают, к кому непосредственно
нужно обратиться. Организующая
схема с именами и функциями всех
членов команды позволяет быстро
сориентироваться и понять, с кем не-
обходимо решать тот или иной вопрос.
68
КАКИЕ ТРУДНОСТИ
МОГУТ ВОЗНИКНУТЬ?
Вы должны быть готовы к тому,
что при внедрении инструментов
управления в компанию у вас могут
возникнуть сложности. И в первую
очередь — это неготовность сотрудни-
ков принять изменения, непонимание
цели этих перемен. К примеру, у нас
возникли сложности при внедрении
организующей схемы компании. Сама
схема была не сложна, но мы столкну-
лись с тем, что не все понимают свои
ценные конечные продукты, то есть
если говорить простым языком, не
понимают, каким должен быть резуль-
тат их деятельности на определенной
должности. А ведь без полного пони-
мания сотрудником того, что должно
получиться в результате его работы,
он вкладывает больше сил в создание
видимости бурной деятельности, чем
в конечный результат своей работы.
Только после четкого понимания
сотрудниками их ценного конечного