на которых просто представлял тот или иной инструмент. Я исходил из ложного представления, что если сотрудник не поддерживает внедрение инструментов, то он однозначно непродуктивный и от него лучше избавиться. А сотрудники просто не понимали эти инструменты управления. Я не учел, что сам-то я уже несколько лет был знаком с инструментами системы, а для них это все было слишком непривычно и непонятно. Поэтому можно сказать, что на первом этапе внедрение было скорее формальным: инструменты были, они как-то работали, но у сотрудников не было глубокого понимания того, зачем они нужны.
Но даже при таком уровне внедрения появились первые результаты. Благодаря организующей схеме стали видны упущенные функции. И мы начали над этим работать. У нас появилось первое отделение, заработал постоянный наем, появились должностные папки, мы перестали зависеть от каждого конкретного сотрудника. Начали системно заниматься продвижением, разработали стандарт обязательных действий по продвижению. Это привело к такому валу входящих заявок, что менеджеры по продажам не успевали их обрабатывать. Заработала внутренняя академия, и в результате срок введения в должность менеджера по продажам и получения от него стабильных растущих продаж сократился с двух лет до трех месяцев. Сейчас заканчиваем разработку учебных материалов, что позволит еще больше сократить этот срок.
Ну и самых больших успехов мы достигли в области PR. Мы провели конференцию по продажам и маркетингу( наш бизнес находится на их стыке), начали принимать участие в выставках, проводить регулярные мероприятия для потенциальных клиентов. О нас начали писать, многие с удивлением узнавали, что мы еще живы. И самое главное, что непосредственно от деятельности по связям с общественностью мы уже получили заказы более чем на 10 миллионов рублей. Кроме того, мы почувствовали, что стало легче работать в найме и продажах.
ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ
Я не могу выделить какой-то переломный момент, когда вдруг стало ясно, что компания изменилась. Происходили постепенные, не сразу заметные изменения. Стало понятно, что, несмотря на проблемы, компания сможет развиваться, ведь теперь у нас есть инструменты прогнозирования и коррекции. Мы заранее знаем, как и за счет чего произойдут нужные нам изменения.
Впервые мы разработали стратегию развития компании и составили точные программы для реализации этой стратегии. Кстати, программы стали еще одним инструментом, наряду с оргсхемой, который дал нам большую отдачу. Так, в частности, благодаря программе « Повышение дохода в « несезон »», нам удалось увеличить продажи в 2,7 раза по сравнению с прошлым годом, а
также повысить самостоятельность руководителей, которые с помощью программ научились достигать самых невероятных целей.
ЖИЗНЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Если говорить о моей жизни как руководителя, то работать приходится больше, чем раньше. Но это совсем другая работа. Не тушение « пожаров », не попытка заткнуть собой какую-то дыру, не безрезультатные попытки научить тех, кто не хочет учиться. Я вижу отдачу от своих усилий, вижу долгосрочный эффект. И это, конечно, заметно отличается от прежнего состояния белки в колесе. Я наконец-то начал выполнять функции владельца компании: работаю над созданием технологии продаж и технологии производства продукта, готовлю руководителей.
Повторюсь, сейчас у нас есть точная картина, куда движется компания, и есть точные инструменты, с помощью которых осуществляется
35