жизнь сама, а лучше всего мне дава-
лась бухгалтерия. Подтолкнул меня к
этому решению старый друг, у которо-
го были офисы в Испании, Финляндии
и России. Уже тогда он понимал, что
бухгалтерское дело может приносить
прибыль. На тот момент в стране стре-
мительно стал расти малый и средний
бизнес, а специалистов было не так уж
много, и все они были очень дорогие.
Моей целью стало предоставлять ква-
лифицированные услуги по доступной
цене.
Все началось с 500 долларов, офи-
са в 15 кв. м, двух девочек и одного
компьютера, к которому они подхо-
дили по очереди, чтобы обработать
клиентов. Офис приходилось делить
с аудиторской компанией, но было
здорово. Один раз я крупно просчи-
талась: снизила цену, чтобы получить
клиента, а когда он начал расти – не
сумела договориться о повышении
оплаты. Помню, тогда мне не хватило
200 долларов на зарплаты и пришлось
попросить их у мужа. Он, конечно,
помог, однако сильно засомневался в
моих бизнес-способностях. Но мы ста-
ли обзаводиться новыми клиентами и
быстро расти.
ОТ СПЕЦИАЛИСТА
ДО УПРАВЛЯЮЩЕГО —
ТРАССА
С ПРЕПЯТСТВИЯМИ
Пока я работала по схеме
«специалист и мои помощники»*,
мы развивались очень сложно. Я все
время хотела быть лучше, считала,
что должна знать больше всех, уметь
больше всех и что все мои сотруд-
ники должны понимать — я в любой
момент могу их заменить. В то время
я гордилась такой ситуацией, хотя на
самом деле это была ошибочная точ-
ка зрения. В какой-то момент я поня-
ла, что, во-первых, я устаю, во-вторых,
у меня очень много работы, которую
я должна делать не как специалист, а
как управленец, но, занимаясь управ-
лением, упускаю какие-то новшества
в бухгалтерии. Это был замкнут ый
круг, и я очень переживала по этому
поводу. Часто сотрудники, которые
работали у меня на тот момент и
83
были очень грамотными специа-
листами, пытались соревноваться
со мной, показывая, насколько они
лучше. Это расстраивало меня до
тех пор, пока я не поняла — моя-то
заслуга как раз в том, что я органи-
*Руководители, как
правило, очень ответ-
ственные люди, и при
этом довольно часто
они — хорошие специ-
алисты в той области,
которой они управля-
ют. Эта компетентность
зачастую мешает им
быть хорошими руково-
дителями, так как вместо
того, чтобы осваивать
и использовать инстру-
менты руководителя,
они увлекаются тем, что
делают работу за своих
подчиненных.
Александр Высоцкий