L ' ancien vice-président en charge des technologies de l ' information de Hewlett Packard Enterprise partage ses conclusions après la transformation de 90 % des applications de l ’ organisation .
D ' après les méthodes de mesure conventionnelles , le passage au cloud accompli par Hewlett Packard Enterprise ( HPE ) peut être considéré comme une réussite . Au terme du processus , nous avons réduit de près de 500 à seulement 4 le nombre nos datacenters , dégagé 2 milliards de dollars d ' économies de coûts sur l ’ activité et fait migrer 90 % de nos applications vers une combinaison de PaaS , SaaS et cloud privé / public .
Pour autant , comme l ' a fait remarquer Arianna Huffington , la voie du succès « n ' est pas une ligne droite ». Elle la décrit « plutôt comme une danse et une ouverture à des possibilités », une définition qui colle tout à fait à notre cas . Pour vaincre les obstacles que nous avions placés par inadvertance sur notre propre chemin , nous sommes passés par une phase de tâtonnements . Nous étions , bien entendu , ouverts à toutes les possibilités lorsque nous avons accompli ce processus , mais nous n ' avons pas exploité toutes les meilleures pratiques qui étaient à notre disposition , telles que celles déployées aujourd ' hui par HPE et Cloud Technology Partners ( CTP ) avec la création d ’ un Cloud Business Office ( CBO ), ou un plan de suivi plus global de l ' impact lié à des événements spécifiques .
Nous vous présentons ici le récapitulatif de notre procédure de transformation numérique complète dans le cloud , sans omettre les précieuses leçons que nous avons apprises tout au long du chemin .
L ' embarquement pour une vraie épopée
Au début , nous avions concentré notre plan sur la réduction des coûts et le gain d ’ agilité . Nos datacenters , avec 85 grands bâtiments et plus de 400 petits sites ( de moins de 900 mètres carrés ) répartis dans 29 pays , étaient largement trop nombreux . Nous possédions également quelque 7 000 applications dans notre catalogue , parmi lesquelles plus de 100 instances SAP .
Cela était le résultat de 35 années d ’ acquisitions intégrées de façon inadéquates . Chaque fois que nous avons racheté une société , nous avons hérité d ' au moins un nouveau data center . Pour ne pas entrer en conflit avec la société absorbée , la direction de HPE demandait au département informatique de la laisser tranquille pendant trois ans avant de commencer à intégrer ses systèmes . Mais au bout de ces trois années , ni la volonté ni les financements n ' étaient au rendez-vous , ce qui fait que les intégrations n ' ont tout simplement jamais eu lieu .
Nous sommes arrivés à un stade où nous dépensions plus de 4 milliards de dollars par an pour cela , soit environ 4 % des 115 milliards de dollars de revenus annuels de l ' ancienne HP . Pendant un certain nombre d ' années , ce pourcentage a semblé raisonnable . Celui des sociétés que nous considérions comme nos pairs , à l ’ instar de Google , Twitter ou Facebook ( dont nous aimions plaisanter sur le fait qu ' ils étaient visibles depuis nos bureaux de Palo Alto ), oscillait autour de 4 %. Mais pour ces acteurs , la situation était différente . Lorsque Google , par exemple , dépense 4 % pour les technologies de l ' information , l ' entreprise puise dans son budget informatique pour créer des produits . Nous étions une société d ’ informatique , mais nos 4 % n ' étaient consacrés qu ' à la gestion des affaires courantes . Nous aurions dû nous comparer à des entreprises d ’ ingénierie et de fabrication telles qu ' IBM , Cisco ou GE , qui tendent à dépenser environ 2 % de leurs recettes pour le domaine informatique . Nous avons donc dû mettre sur pied un programme de réduction à hauteur de 2 %.
Pour y parvenir , nous avons transité par une phase de consolidation , de virtualisation et d ’ automatisation extrê-
ÉTÉ 2018 | THE DOPPLER | 33