The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Printemps 2018 | Page 3
L’effet Doppler
Au quatrième trimestre 2017, nous avons
conclu un partenariat avec CloudHealth
Technologies dans le cadre de son deux-
ième rapport annuel consacré aux « secrets
des leaders du cloud ». Pour identifier les
modèles de réussite, nous avons instauré et
animé des forums de discussion avec
550 cadres supérieurs impliqués dans les
opérations cloud de différentes entreprises
du monde entier qui comptent au moins
500 employés. Toutes les questions por-
taient sur leur organisation, leurs opéra-
tions cloud et, en particulier, sur les moyens
utilisés pour mesurer le succès de leur tran-
sition numérique.
Nous avons décidé de comparer, en termes
d'expérience, les entreprises qui ont obtenu
une valeur ajoutée dans le cloud et celles qui
n'y sont pas parvenues. Au terme d'un
examen plus approfondi, nous avons acquis
une connaissance plus précise de ce que les
dirigeants font et, plus important encore, de
ce qu’ils ne font pas pour cela.
Notre constat est que de nombreux
responsables du cloud, notamment parmi
les directeurs informatiques qui réussissent
leur transformation numérique, manquent
toujours le coche lorsqu'il s’agit de mesurer
leur succès dans le cloud. Pour la plupart
des responsables interrogés, les économies
réalisées en termes de coût total de posses-
sion sont une chose claire, mais le retour
sur investissement est plus difficile à cerner.
Les vertus qui se traduisent par une valeur
plus intrinsèque, mais supérieure, sont sou-
vent ignorées. Citons par exemple le rac-
courcissement des délais de mise sur le
marché, la découverte de modèles
économiques et de flux de revenus inex-
ploités, ou encore la meilleure capacité qu’a
une organisation de recruter efficacement
les meilleurs talents.
Quelle est la raison à cela ?Après avoir
mené des discussions plus approfondies
avec ces responsables du cloud, nous avons
souvent constaté que le mesurage de ces
vertus donnait souvent lieu à des débats
internes avec leurs pairs, ce qui les amenait
à se rabattre sur des calculs plus concrets et
plus défendables du coût total de posses-
sion. En effet, ces discussions débouchent
régulièrement sur des controverses avec les
responsables d’unité quant à savoir à qui
revient le crédit de tel ou tel succès par rap-
port à l’activité globale.
Or, cette approche est aussi court-termiste
que dangereuse.
La plupart des directeurs de l'informatique
comprennent intrinsèquement la valeur que
représente l'économie annuelle d'un million
d’heures de travail sur le développement, et
présentent dès lors leur organisation
comme faisant partie des vecteurs d’inno-
vation. Mais ce n'est souvent pas le cas de
leurs pairs... et c’est là que les ennuis com-
mencent. Le moment est donc venu d’avoir
une discussion sérieuse sur le cloud avec
tous les intervenants clés de l’organisation
et de redéfinir les véritables critères du
succès.
Pour évaluer le succès à long terme de n'im-
porte quelle transformation numérique,
nous sommes convaincus que les directeurs
de l'informatique doivent absolument com-
prendre, mesurer et communiquer sur le
retour sur investissement en tenant compte
de tous les paramètres possibles, sous peine
d'être victimes de disruption au moindre
signe de contrôle budgétaire. Dans sa 10e
édition, The Doppler Quarterly évoque par
quels moyens la justification du passage au
numérique peut s'appuyer sur des critères
qui dépassent les simples économies en ter-
mes de coût total de possession. En page 82,
Robert Christiansen, Vice-président en
charge de la livraison mondiale pour l’entre-
prise CTP, énonce quatre paramètres
opérationnels alternatifs que les organisa-
tions doivent utiliser pour évaluer leur réus-
site dans le cloud.
Le succès de la numérisation exige une
nouvelle manière de faire à peu près tout.
Elle exige un effort important pour com-
prendre le meilleur de ce nouveau monde,
mais le jeu en vaut vraiment la chandelle.
Bruce Coughlin
Président-directeur général
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