The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) L'automne 2017 | Page 67

L’exigence commerciale en faveur d’une informa-
tique plus rapide et plus agile alimente en perma-
nence l’intérêt pour les DevOps et les méthodes
de développement agiles.
— Gartner, « DevOps – Eight Simple Steps to Get It Right », par
George Spafford et Ian Head, 9 octobre 2017
Pour être agiles, les structures
organisationnelles héritées conçues pour
contrôler les coûts et dicter les politiques
doivent céder le pas à nouvelles structures
favorisant des niveaux élevés de collaboration
et de transparence, ainsi que la réalisation
d’objectifs communs.
représente la progression du cycle de vie de développement du logiciel (SDLC), de
Waterfall à l’agilité, puis à l’entreprise Lean. Lors des évaluations de maturité
DevOps que nous réalisons auprès de nos clients, nous procédons à une analyse au
travers de trois prismes : les individus, les processus et les technologies.
DevOps et individus
S’agissant du domaine des ressources humaines, nous évaluons les entreprises au
regard de quatre catégories : innovation, compétences, culture et collaboration.
L’innovation est un secteur fréquemment négligé dans le cadre d’une transforma-
tion. À l’époque du matériel physique, il était souvent impossible d’investir le temps
et l’argent nécessaires pour se procurer ou créer de nouveaux environnements afi n
d’expérimenter des solutions ou des hypothèses. De nombreuses entreprises pro-
scrivaient alors tout simplement l’essai de nouvelles technologies si celui-ci ne fais-
ait pas l’objet d’une procédure de sélection idoine. Cet état d’esprit a souvent étouffé
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