The Doppler Quarterly (FRANÇAIS) Hiver 2017 | Page 24

En 2016, un rapport McKinsey explique l’hésitation qui saisit les compagnies
existantes lorsqu’elles sont confrontées à la possibilité d’un bouleversement
(fi gure 1) :
Signaux faibles
avec beaucoup
de bruit
Émergence
d’un modèle
validé
Masse critique
d’adoption
atteinte
À grande
échelle et à
maturité
Impact
décisif
Nouveau
business
model
Business
model en
place
Impact
négligeable
Temps
D’après McKinsey
Figure|1|: matrice de l’hésitation des entreprises établies face à la transformation
«| Lors d’une transformation, l’entreprise arrivant vers la
fi n de sa courbe de progression est confrontée à un nou-
veau modèle économique débutant tout juste la sienne. Le
cercle de destruction créative se renouvelle, mais cette
fois, l’entreprise se trouve de l’autre côté. Deux défi s prin-
cipaux émergent. Le premier est de reconnaître le nou-
veau modèle économique qui se dégage timidement,
généralement avec une faible rentabilité et semble au pre-
mier abord peu prometteur.|»
L’essence même de ce concept est le fait que ceux qui investissent dans la transfor-
mation numérique ne sont souvent pas impressionnés par la valeur qu’elle génère
par rapport à l’investissement. Prenons l’exemple de l’exploitation de la technologie
basée sur l’IoT pour suivre la production. Bien que l’investissement initial dans ces
systèmes soit signifi catif, la transformation générée ne sera peut-être pas visible
avant un an ou plus. Ainsi, les entreprises capables d’investir dans des technologies
sur le point d’engendrer un bouleversement numérique sont souvent celles qui en
retirent le maximum de bénéfi ces, même s’ils ne sont pas immédiats.
Émergence des transformations
À l’heure actuelle, il existe sur le marché nombre d’exemples de perturbateurs
numériques. Voici quelques secteurs sélectionnés qui ont connu un bouleverse-
ment causé par des acteurs clés qui sont parvenus à exploiter les technologies du
cloud dès leurs débuts.
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