The Doppler Quarterly (DEUTSCHE) Sommer 2018 | Page 35

Scott Anderson, früherer VP of Information
Technology bei Hewlett Packard Enterprise,
äußert sich nach der 90-prozentigen Cloud-
Transformation der HPE-Anwendungen zu
seinen Erfahrungen.
Im herkömmlichen Sinne konnte man die
Cloud-First-Transformation von Hewlett Packard
Enterprise (HPE) als vollen Erfolg bezeichnen.
Schließlich konnten wir die Anzahl unserer Rechen-
zentren von fast 500 auf nur vier verkleinern, 2 Mrd.
USD an Kosten einsparen und 90 Prozent unserer
Anwendungen in eine kombinierte Umgebung aus
PaaS, SaaS und Private/Public Cloud migrieren.
Aber, wie Arianna Huffington bereits sagte, verläuft
der Weg zum Erfolg „nicht geradlinig“. Sie beschrieb
ihn „eher als ein Auf und Ab und die Fähigkeit, Chan-
cen zu ergreifen“. Dem können wir uns nur anschlie-
ßen. Auch wir mussten einige Höhen und Tiefen
überwinden, die wir unwissentlich selbst verursacht
hatten. Natürlich waren wir auf unserem Weg offen
für alle Möglichkeiten. Wir haben aber nicht alle Best
Practices ausgenutzt, die uns zur Verfügung standen
– also die Vorteile, von denen HPE und Cloud Techno-
logy Partners (CTP) heute profitieren. Beispielsweise
ein Cloud Business Office (CBO) oder ein Plan, der die
Auswirkungen bestimmter Ereignisse auf ganzheitli-
chere Weise in Beziehung setzt.
Im Folgenden eine Zusammenfassung unserer
Cloud-First-Transformation und der Erfahrungen,
die wir auf dem Weg in die Cloud gesammelt haben.
Aufbruch in die Cloud
Zu Beginn konzentrierten wir uns darauf, die Kosten
zu senken und unsere Agilität zu verbessern. Wir
hatten zu viele Rechenzentren – 85 große Objekte
und mehr als 400 kleinere Standorte (unter 900 Qua-
dratmetern) in 29 Ländern. Außerdem umfasste
unser Portfolio etwa 7.000 Anwendungen und mehr
als 100 SAP-Instanzen.
Es war das Ergebnis einer unzureichenden Integra-
tion neu übernommener Unternehmen über 35 Jahre
hinweg. Mit jeder Übernahme kam mindestens ein
Rechenzentrum hinzu. Um Missstimmungen im
akquirierten Unternehmen zu vermeiden, wurde die
IT vom HPE-Management angewiesen, drei Jahre
lang nichts zu unternehmen und erst danach die Sys-
teme zu integrieren. Nach Ablauf der 3-Jahres-Frist
fehlte es häufig an Motivation und an Mitteln, sodass
viele Integrationsvorhaben im Sande verliefen.
Wir gelangten an einen Punkt, an dem sich die jährli-
chen IT-Ausgaben auf etwas über 4 Mrd. USD beliefen –
etwa 4 Prozent des Jahresumsatzes der früheren
Hewlett-Packard Company von 115 Mrd. USD. Jahre-
lang erschien uns dieser prozentuale Anteil ange-
messen. Unternehmen, die wir als gleichrangig
betrachteten – Google, Twitter, Facebook (über die
wir gerne scherzten, dass wir sie von unserer Zent-
rale in Palo Alto aus sehen konnten) – bewegten sich
um die 4-Prozent-Marke. Aber sie waren anders.
Wenn Google 4 Prozent für die IT aufwendet, fließt
das IT-Budget in die Produktentwicklung. Wir waren
ein IT-Unternehmen, gaben aber 4 Prozent für die IT
aus, nur um unsere Geschäfte zu führen. Wir hätten
uns mit IT- und Produktionsunternehmen wie IBM,
Cisco und GE vergleichen müssen, die etwa 2 Prozent
des Umsatzes für die IT aufwenden. Wir mussten also
ein Programm aufsetzen, um die Ausgaben auf 2 Pro-
zent zu verringern.
Daran haben wir uns gehalten und durchliefen eine
anstrengende Phase der Konsolidierung, Virtualisie-
rung und Automatisierung. Wir verkleinerten uns von
465 auf sechs Rechenzentren, was Einsparungen von
ca. 200 Mio. USD brachte. Da weniger Rechenzentren
weniger Netzwerk-Datenverkehr verursachen, redu-
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