En relación con esto, en cualquier proceso
de mentoring con una finalidad desarrolla-
tiva, no meramente técnica, es interesante
partir siempre de una profunda comprensión
del contexto interno del mentee, -y para eso
necesitamos escuchar y preguntar-, antes de
empezar a conectarlo con el contexto externo.
Sólo de esta forma podemos asegurarnos de
la utilidad y/o valor de los consejos, experien-
cias o información que le podamos aportar.
A modo de ejemplo, algunos puntos de vigi-
lancia relevantes para que el mentor preste
atención con el propósito de equilibrar los dos
contextos son:
- Porcentaje de tiempo dedicado en la conver-
sación a abordar el “contexto interno” vs. el
“externo”.
- Número de preguntas orientadas a indagar y
comprender la realidad interna del mentee
(inquietudes, creencias, valores, etc.) e incre-
mentar su autoconsciencia, frente aquéllas
orientadas a sondear únicamente su conoci-
miento y/o experiencia.
- Grado de utilización del Capital Experiencial
del propio mentee vs. el del mentor:
esto es, en qué medida el mentor facili-
ta el aprendizaje de su mentee acerca de
sus propios recursos, conocimientos y/o
experiencias, o acude a su propio bagaje
experiencial para compartirlo con su mentee.
- En relación con lo anterior, la vigilancia del
tiempo dedicado al “Modo Decir”, compar-
tiendo información o explicaciones, vs. “Modo
Preguntar”, estableciendo un espacio de cues-
tionamiento y reflexión introspectiva.
- En qué grado las historias y/o experiencias
que comparte el mentor son tipo “abuelo ce-
bolleta”; esto es, si conecta con los intereses e
inquietudes del mentee o tan sólo con los del
mentor -convirtiéndose en ocasiones en un
mero alimento para su ego-.
- En aquellos casos en que se ofrece un con-
sejo, anécdota y/o experiencia, verificar si se
comparte el propósito y/o la razón de por
qué cree el mentor que es relevante, y cómo
se relaciona eso con el contexto interno del
mentee.
Monitorizar
esencial a la
efectiva de
eligen jugar
externa en detrimento de la interna, bien por-
que se sienten más cómodos, bien porque
consideran que es “más profesional” y me-
nos “intrusivo”. Creen que la información de
mayor valor para el mentee es la procedente
del contexto empresarial, y tienden a dejar en
un segundo plano -y hasta en algunos casos
a ignorar- el campo de juego interno. Muchas
veces esto oculta una carencia notable en las
habilidades del mentor para trabajar y obtener
valor de los procesos de pensamiento de sus
mentees, concibiéndolos como una rica fuente
de aprendizajes. Y es muy lógico, si tenemos
en cuenta que es probable que en su día a día
de trabajo no sea tan necesario jugar en esa
cancha de juego.
Si eres mentor, te animamos a que supervi-
ses el equilibrio de tus conversaciones y que
no descuides ninguno de los dos campos de
juego, teniendo siempre presente que el valor
de las respuestas que puedas dar es mucho
menos importante que la utilidad de mante-
ner el tiempo suficiente las preguntas abiertas.
“El sí mismo está muy bien escondido de uno
mismo; de los pozos con tesoros, el sí mismo
es el último en extraerse”.
– Friedrich Wilhelm Nietzsche
ese equilibrio es un aspecto
hora de dirigir una conversación
mentoring. Algunos mentores
principalmente en una cancha
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