habla.
Desde un principio nos caldeó con la tesis
de que siempre puedes aprender algo de
los jefes que te toquen en suerte. Aún re-
cuerdo con una sonrisa cómo hablaba de
los cuatro Presidentes de EEUU bajo los que
sirvió como asesor y responsable de temas
de seguridad nacional. Por ejemplo, decía
de Reagan que “...era una persona que se
apoyaba en su equipo. Se preocupaba de
contratar a buenos asesores”; o de Clinton,
que “...hablaba, hablaba y hablaba”. Siempre
es divertido conocer una visión de primera
mano sobre personajes tan relevantes.
Pero anécdotas aparte, el meollo de su
conferencia trataba sobre el liderazgo
contemplado desde las similitudes entre
el ejército y las empresas. Según su pers-
pectiva, muchos factores pueden ser
comparables, teniendo en cuenta el agravan-
te adicional de que en una guerra cualquier
decisión mal tomada por parte de un líder
puede llevar a pérdidas humanas, materiales
o estratégicas de mucha relevancia. Y ello,
a lo largo de su dilatada experiencia como
militar, le había inspirado una serie de reglas
sobre el liderazgo que habían demostrado
empíricamente ser válidas, al menos a su
juicio.
Aunque no es mi intención hacer una rela-
ción detallada de las dieciocho reglas, hay
algunas de ellas que siguen llamando mi
atención a fuerza de verlas reflejadas en el
contexto de muchas de las empresas con las
que suelo trabajar. Me limitaré a citar algu-
nas frases que se auto explican fácilmente,
con el ánimo de generar en el lector alguna
reflexión al igual que lo hicieron en mi caso.
Por ejemplo, hablando sobre los expertos,
Powell dice: “No se deje llevar por expertos y
por élites. Los expertos con frecuencia poseen
más datos que juicio”. Con ello nos traslada la
idea de que los verdaderos líderes son aqué-
llos que se manchan las manos, aquéllos que
sin ningún temor trabajan codo a codo con
su equipo.
Sobre la “soledad del despacho” que experi-
mentan muchos líderes a la hora de tomar
decisiones, Powell reflexiona así: “Los buenos
líderes deben preocuparse y ser responsables
por el bienestar de su grupo. En ciertas oca-
siones, ello no será del agrado de algunas
personas, que se molestarán por lo que hace
y por las decisiones que toma. Si usted, como
líder, busca ser querido y comprendido por
todas las personas que están bajo su responsa-
bilidad, muy seguramente tendrá dificultades
en la toma de decisiones, ya que éstas afectarán
de un modo u otro a los individuos. El buen
líder confronta con quienes debe de hacerlo y
da reconocimiento a quien se lo ha ganado. Si
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