TALENTO MAR-ABR 2020 talentoMAR2020 - Page 25

vierte en un chequeo esencial e ineludible si no queremos perdernos en los terrenos de la mani- pulación y los juegos de poder. Siendo esto lo deseable, es probable que en más de una ocasión nos veamos envueltos en alguno de esos juegos, y es ahí donde el ser conscientes y seguir la pista a lo que hacemos se convierte en una herramienta especialmente útil para evitar quedarnos atrapados en las trampas de la mani- pulación. Como me decía un antiguo jefe en tono provocador: “¿Quieres tener resultados o quieres tener la razón?” Tristemente, demasiadas veces ambos propósitos se encuentran en caminos separados. En este sentido, el antropólogo Gregory Batenson, principal exponente de la Escuela de Palo Alto, enunció uno de los axiomas básicos de la comu- nicación interpersonal: el de que “es imposible no definir su relación con todo lo demás”. Para entender “ El poder de una rela- ción no descansa sobre una de las partes, sino que reside en nuestra manera de definir las reglas del juego esto, Batenson estableció las nociones de comple- mentariedad y simetría en las relaciones. Podemos decir que todos los intercambios de comunicación, o son “simétricos” -si se basan en un sentido de similitud entre las personas- o son “complementarios” -si se asientan so- bre la diferencia-. Por tanto, estas dos formas de interacción siempre estarán, consciente o incons- cientemente, en el núcleo de cualquier relación. De este modo, nos estaremos definiendo siempre en relación con nuestros interlocutores. En la sime- tría los participantes tienden a igualar su conducta recíproca, y así su interacción puede considerarse igualada (por ejemplo, una relación entre amigos). En la complementariedad, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro, como puede ocurrir en una relación de padre e hijo o jefe/ colaborador. El poder inherente a una relación no descansa so- bre una de las partes tanto por su posición en un organigrama o su estatus formal, sino que reside en nuestra manera de definir las reglas del juego que se establecen, sin muchas veces saberlo. Y es ahí donde los intentos de colocarnos por encima de alguien pueden desembocar en comunicaciones manipuladoras sin ser conscientes de ello, derivan- do en escaladas simétricas o complementarias: por ejemplo, cuando pensamos que sabemos más que nuestro interlocutor sobre un determinado tema, y sentimos la necesidad imperiosa de demostrár- selo. Esto, que en un principio puede no ser proble- mático si nuestro interlocutor acepta expresa o tácitamente esa posición “inferior”-como pue- de ocurrir en una relación de médico/paciente o profesor/alumno-, sí que puede empezar a ge- nerarnos problemas cuando el otro considera también que su competencia, estatus y/o cono- cimiento está por encima del nuestro, o bien no termina de aceptar la posición formal que ocu- pamos. Es ahí donde empezarán a nacer los diferentes juegos de poder: pulsos y forcejeos por colocarse encima “como el aceite”, como diría mi di- funta abuela. La búsqueda de la razón -como bien escaso- o el intento de descrédito del otro, pasarán a ser el objetivo encubierto de la conversación, sin importar el brindarle la más mínima escucha o em- patizar con su postura. Estas competiciones no sólo ocurren por subirse al pódium, sino también por colocarse en el escalón inferior. Por ejemplo, el característico “tú eres mu- cho más capaz que yo de hacerlo bien” o “a mí esto se me da muy mal”; forzando posiciones de victimismo que, mal utilizadas, pueden generar manipulacio- nes para llevar a otras personas a realizar acciones que nos disgustan o que preferimos evitar. ¿Quiere decir esto que debemos de evitar estas dinámicas para no ser manipuladores? No nece- sariamente. El punto entre la influencia y la manipulación dependerá, una vez más, de ser conscientes de los objetivos que hay en juego y saber atenderlos e integrarlos de una forma ecológica. Supongamos que nuestro hijo pequeño nos asalta preguntándonos por algún problema de matemáti- cas u otro tipo de tarea escolar, digamos, compleja. Inicialmente, el tipo de relación que existirá entre ambos, por estructura clásica de poder, será de complementariedad, donde nuestro hijo se situa- rá por debajo de nosotros solicitándonos “consejo experto” y nosotros estaremos tentados de situar- nos en esa posición con el noble afán de ayudarle. 25