etc.?
¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles
números que describan la calidad y cantidad
de acciones realizadas -determinadas por los
comportamientos y actitudes-, que son las que
generan, como consecuencia, los números de
Negocio -ventas, cuota de mercado, inversio-
nes, etc.- que tiene enfrente de sus narices?
¿Cuál crees que sería en este último caso tu
poder negociador en el presupuesto anual
de inversión (deja de llamarlo coste) en
Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital
Experiencial como indicador crítico… de tu em-
presa?
¿No es fundamental que el jefe de los par-
ticipantes en un programa de aprendizaje
también se involucre en la implantación de
esos cambios? ¿No es el responsable de eva-
luar anualmente esos comportamientos? ¿No
es su función principal el desarrollo de sus co-
laboradores? ¿Figura esa responsabilidad en
su Job Description y forma parte de su paquete
de incentivos?
No tengo tiempo
Es la excusa ubicua y victimista por excelen-
cia en nuestro país y, sin duda en las organi-
zaciones. Su formidable éxito de aceptación y
utilización se deriva de que todos quieren
poder usarla cuando les haga falta. Y es así
porque ninguna empresa se ha decidido aún a
prohibirla.
“ Para conocer la efecti-
vidad de los cambios de
comportamiento nece-
sitas medirlos
Ejemplos más frecuentes que aplican al desa-
rrollo de programas de soft skills:
• “Son demasiado largos y los participantes
no tienen tiempo para dedicarse a entrenar-
se. Tienen que trabajar”.
Creencia desempoderante: a la empresa se
va a trabajar (actividad, hacer cosas).
Creencia empoderante: a la empresa se va
a conseguir; no se trata de hacer muchas
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