única hija, lo recordarás con total seguridad.
Y esta curva, que desde los ímprobos
desvelos del buen Ebbinghaus fue rebauti-
zada con su nombre, es la clave de por qué
las organizaciones desperdician enormes
cantidades de recursos intentando que sus
colaboradores adquieran hábitos nuevos o
desarrollen habilidades distintas a las que
tienen en ese momento sin conseguirlo. Y
ello se debe a dos razones fundamentales:
1. No tienen en cuenta la opinión,
gustos, fortalezas, etc. del propio colabo-
rador en el co-diseño de su aprendizaje
2. No son capaces de estimular -yo
diría “enamorar”- al colaborador, ge-
nerando esa “milla extra” de interés y
esfuerzo necesarios para integrar el
aprendizaje
Así que la única forma de garantizar hasta
cierto punto la fijación de lo aprendido es la
repetición “on the job” de la técnica corres-
pondiente hasta convertirla en un hábito;
pero ya sabemos por la Curva de Ebbinghaus
que la reiteración de conceptos que carecen
de sentido para el individuo no es sinónimo de
integrar el aprendizaje; simplemente meca-
niza la tarea. Esto puede resultar suficiente
cuando se trata de una formación técnica,
que se va a ejecutar una y otra vez sin grandes
cambios ambientales; pero es del todo deficien-
te cuando hablamos de cambio conductual.
los resultados, nos guste o no. Como prue-
ba, y aunque las cifras son muy difíciles de
contrastar y verificar, se habla de retornos
de inversión (ROI) de un 10 a un 15% en el
caso de la formación convencional en las
empresas, mientras que al aplicar otras
técnicas andragógicas, tales como el
coaching o el mentoring de implantación, se
puede llegar a alcanzar cifras del 500 al 600%.
En próximos artículos profundizaremos
acerca de técnicas y procedimientos que
ayuden a las organizaciones a maximizar
los resultados esperables a partir de sus
acciones de desarrollo, facilitando la fija-
ción de aprendizajes en los colaboradores.
Un ejemplo más de las nefastas conse-
cuencias de seguir aplicando técnicas
pedagógicas (educación de niños) en
lugar de andragógicas (educación de
adultos) en la capacitación de los colaboradores.
Uno de los principios andragógicos nos ex-
pone que: “El adulto responde a algunos
motivadores externos (mejora en las con-
diciones
laborales,
económicas,
etc.),
pero los motivadores más potentes son
las presiones o aspiraciones internas
(satisfacción personal, autoestima, desarro-
llo de un proyecto atractivo, etc.)”
Podemos ignorar estos principios al desa-
rrollar planes de formación o desarrollo,
pero sus consecuencias se dejarán ver en
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