quiere evitar el mentee), un movimiento de “acerca-
miento” (lo que pretende conseguir con su acción)
y la conexión entre los dos: la dirección en sí. Sin
tener claro cada uno de estos extremos, se corre
el riesgo de que los objetivos que finalmente se fi-
jen carezcan del nivel de significatividad necesario.
- Valores: Como consecuencia de lo anterior, men-
tor y mentee deberán necesariamente revisar qué
valor o valores impulsan esos objetivos, o lo que
es lo mismo, por qué es relevante eso que quiere
conseguir el mentee y cómo encaja en el sistema
mayor del que forma parte. Demasiadas veces ob-
servamos que mentores y mentees dan por obvio
este punto y no dedican el espacio necesario a re-
flexionar sobre ello. Explorar la jerarquía de valores
del mentee es un aspecto esencial que determina
la efectividad de las decisiones elegidas, ayudándo-
le a seleccionar aquellas acciones y objetivos más
alineados con sus valores. Igualmente, explorar el
grado de alineación y encaje de la persona con los
valores del sistema en los que ha de actuar se con-
vierte en un elemento nuclear para que su acción
sea lo más ecológica posible para dicho sistema,
contribuyendo al crecimiento de éste.
- Expectativas de resultado: La comprensión
que tenemos del mundo, de su funcionamiento y
causalidad, determina el espacio de acciones que
tenemos disponibles. Mentor y mentee han de re-
visar en todo momento las asunciones, juicios, pa-
radigmas y modelos mentales que dan forma a esa
comprensión. El cuestionamiento que logre facili-
tar el mentor es un aspecto necesario para com-
probar “en nuestra mente antes que en el mundo”
las implicaciones de las acciones que elijamos.
Una exploración que deberá de facilitar a menu-
do el mentor es “cómo sabe lo que sabe” tanto él
mismo como su mentee. Nunca conseguiremos re-
ducir completamente el grado de incertidumbre de
nuestras acciones, pero incrementar las probabili-
dades de obtener el resultado deseado es algo en
lo que sí que podemos intervenir.
enmarque en torno a un objetivo, un propósito y
unos valores previamente conscientes y definidos.
Propósito, Valores, Expectativas y Conoci-
miento, se convierten así en las cuatro áreas que
han de explorar conjuntamente mentor y men-
tee. A pesar de que no deje de ser sentido común
organizado, todavía son muchos los procesos de
mentoring que descarrilan por no tener suficien-
temente en cuenta estos elementos. Si queremos
construir organizaciones más efectivas en sus
decisiones y elecciones, es importante invertir en
entrenar a las personas para que sean capaces de
clarificar, gestionar y ser conscientes de sus pro-
pias decisiones, valores y actuaciones. No es un
mero ejercicio intelectual, sino que constituye la
base del crecimiento, cuestionamiento y, en última
instancia, renovación de cualquier sistema o socie-
dad que aspire a su supervivencia.
“Toda acción se realiza con vistas a un fin, y parece
natural suponer que las reglas de una acción de-
ban tomar todo su carácter y color del fin al cual
se subordinan. Cuando perseguimos un propósito,
parece que un conocimiento claro y preciso del pro-
pósito sería lo primeramente necesario, en vez de lo
último que hubiera de esperarse”
John Stuart Mill
- Conocimiento: Si tal y como afirma la praxeo-
logía decimos que para emplear determinados
medios (bien sean materiales o no) hemos de te-
ner el conocimiento acerca de su funcionamiento,
la conversación de mentoring también ha de cen-
trarse en qué saben mentor y mentee sobre ellos y
su entorno, y qué nueva información/conocimien-
to necesita el mentee para actuar de la forma más
efectiva posible, esto es, la que le conduzca al re-
sultado deseado. En este punto la transmisión de
conocimientos del mentor, enriqueciendo o com-
plementando la comprensión que pudiera tener
su mentee, se convierte en el pivote central, pero
sólo tendrá sentido cuando esa transmisión se
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