TALENTO JUL - AGO 2019 talentoJUL2019 | Page 21

quiere evitar el mentee), un movimiento de “acerca- miento” (lo que pretende conseguir con su acción) y la conexión entre los dos: la dirección en sí. Sin tener claro cada uno de estos extremos, se corre el riesgo de que los objetivos que finalmente se fi- jen carezcan del nivel de significatividad necesario. - Valores: Como consecuencia de lo anterior, men- tor y mentee deberán necesariamente revisar qué valor o valores impulsan esos objetivos, o lo que es lo mismo, por qué es relevante eso que quiere conseguir el mentee y cómo encaja en el sistema mayor del que forma parte. Demasiadas veces ob- servamos que mentores y mentees dan por obvio este punto y no dedican el espacio necesario a re- flexionar sobre ello. Explorar la jerarquía de valores del mentee es un aspecto esencial que determina la efectividad de las decisiones elegidas, ayudándo- le a seleccionar aquellas acciones y objetivos más alineados con sus valores. Igualmente, explorar el grado de alineación y encaje de la persona con los valores del sistema en los que ha de actuar se con- vierte en un elemento nuclear para que su acción sea lo más ecológica posible para dicho sistema, contribuyendo al crecimiento de éste. - Expectativas de resultado: La comprensión que tenemos del mundo, de su funcionamiento y causalidad, determina el espacio de acciones que tenemos disponibles. Mentor y mentee han de re- visar en todo momento las asunciones, juicios, pa- radigmas y modelos mentales que dan forma a esa comprensión. El cuestionamiento que logre facili- tar el mentor es un aspecto necesario para com- probar “en nuestra mente antes que en el mundo” las implicaciones de las acciones que elijamos. Una exploración que deberá de facilitar a menu- do el mentor es “cómo sabe lo que sabe” tanto él mismo como su mentee. Nunca conseguiremos re- ducir completamente el grado de incertidumbre de nuestras acciones, pero incrementar las probabili- dades de obtener el resultado deseado es algo en lo que sí que podemos intervenir. enmarque en torno a un objetivo, un propósito y unos valores previamente conscientes y definidos. Propósito, Valores, Expectativas y Conoci- miento, se convierten así en las cuatro áreas que han de explorar conjuntamente mentor y men- tee. A pesar de que no deje de ser sentido común organizado, todavía son muchos los procesos de mentoring que descarrilan por no tener suficien- temente en cuenta estos elementos. Si queremos construir organizaciones más efectivas en sus decisiones y elecciones, es importante invertir en entrenar a las personas para que sean capaces de clarificar, gestionar y ser conscientes de sus pro- pias decisiones, valores y actuaciones. No es un mero ejercicio intelectual, sino que constituye la base del crecimiento, cuestionamiento y, en última instancia, renovación de cualquier sistema o socie- dad que aspire a su supervivencia. “Toda acción se realiza con vistas a un fin, y parece natural suponer que las reglas de una acción de- ban tomar todo su carácter y color del fin al cual se subordinan. Cuando perseguimos un propósito, parece que un conocimiento claro y preciso del pro- pósito sería lo primeramente necesario, en vez de lo último que hubiera de esperarse” John Stuart Mill - Conocimiento: Si tal y como afirma la praxeo- logía decimos que para emplear determinados medios (bien sean materiales o no) hemos de te- ner el conocimiento acerca de su funcionamiento, la conversación de mentoring también ha de cen- trarse en qué saben mentor y mentee sobre ellos y su entorno, y qué nueva información/conocimien- to necesita el mentee para actuar de la forma más efectiva posible, esto es, la que le conduzca al re- sultado deseado. En este punto la transmisión de conocimientos del mentor, enriqueciendo o com- plementando la comprensión que pudiera tener su mentee, se convierte en el pivote central, pero sólo tendrá sentido cuando esa transmisión se 21