Push no funciona
Algunas organizaciones creen que los líderes tie-
nen un rol importante en la transmisión a sus
colaboradores del cambio. Y están en lo cierto.
La cuestión es “el cómo” lo hacen. Y aquí aparece
el modelo de liderazgo que ejercen estos líderes.
En nuestra experiencia, trabajando con tantas
organizaciones de todos los sectores, el motivo
principal de fracaso es que el modelo relacional
líder-colaborador más frecuente sigue siendo
Push; el líder se esfuerza en “vender” el cambio
apoyándose en “sus creencias” y en “sus intere-
ses”, muchas veces en un “argumentario” diseña-
do y promovido por la organización.
opuestas- en ambos estilos.
Una intervención aislada no funciona
El cerebro se rige por el principio de la eficiencia
energética, por eso tiende a crear patrones o ruti-
nas, que denominamos hábitos. Un hábito es un
atajo, que evita que tengamos que pensar -gas-
tar energía- cómo nos lavamos los dientes, por
ejemplo.
Los hábitos son gestionados por los ganglios
basales, una parte del cerebro muy antigua
y eficiente energéticamente. La denomina-
da zona de confort incluye nuestros hábitos.
Push es un estilo que fuerza, obliga, ordena, de
arriba abajo, que no incluye al colaborador. Push
no funciona.
“ Cada individuo necesita comprender
“para qué ese cambio es importante
para él, personalmente” (Simon Sinek)
La alternativa efectiva es el estilo Pull, que facilita,
atrae, seduce, comparte, que incluye al colabo-
rador.
La persona necesita una “motiv-acción” para es-
forzarse en un cambio. El rol del líder no es vender
su visión del resultado que el cambio generará, sino
co-facilitar el diseño de la visión de los resultados y be-
neficios que ese cambio generará a su colaborador.
La creación de imágenes de los beneficios o
resultados futuros de una decisión activa el hipo-
campo -que es la zona cerebral responsable de
imaginar futuro- y el córtex cingulado anterior
-involucrado en la toma de decisiones basadas
en recompensas-. El resultado es el incremento
de la capacidad para retrasar las recompensas
inmediatas -las preferidas por el cerebro porque
reducen el gasto energético- y, por tanto, redu-
cir las elecciones impulsivas. La combinación de
ambos efectos constituye un refuerzo en la cons-
trucción de las nuevas conductas.
Observa cómo las habilidades que necesita do-
minar ese líder son muy diferentes -más bien
Cuando nos enfrentamos a un cambio nece-
sitamos diseñar y construir hábitos nuevos y,
frecuentemente, desaprender o cancelar los ac-
tuales. Eso equivale a decirle al cerebro “que está
equivocado” y éste responde con la activación
del centro emocional, la amígdala, que dispara
la respuesta primitiva “huye o lucha”. Entonces
aparecerá en tu ayuda el córtex prefrontal, la
zona cerebral desarrollada más recientemente,
que es capaz de invalidar la respuesta anterior.
Sin embargo, las malas noticias son que el córtex
prefrontal es muy ineficiente energéticamente y
se fatigará pronto.
La clave para el éxito reside en la persistencia, es
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