AT E S O R A
GROUP
core business talento y liderazgo
Gestionar el cambio
para sobrevivir
En momEntos dE turbulEncias y disrupción tEcnológica, la capacidad
dE transformación difErEncia a un lídEr dE un mEro administrador.
A
veces, esta capacidad de
cambio también marca la
diferencia entre un CEO y
un millonario en la cola del paro que
recuerda sus tiempos –hace unos me-
ses– como el máximo ejecutivo de una
empresa que fracasó estrepitosamen-
te. ¿Pero de qué depende la excelencia
de esta compleja transformación y por
qué es tan difícil tener éxito?
Alberto Blanco, socio director de
la consultora de talento Grupo Ac-
tual, apunta que “en la mayoría de los
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casos el coste de la gestión del cambio
ra, identifica cuatro factores. Para em-
pezar, señala la necesidad de “un claro
sentido del propósito del cambio” y
también de sus limitaciones, porque
“alterar las cosas conlleva un alto cos-
te económico, estratégico, comercial
y humano”. El segundo pasaría por
comunicar a la plantilla para qué se
cambia con unas razones de peso que
lo justifiquen. El tercero consiste en
“contar con el factor emocional”, es
decir, con el estrés que pueden pro-
vocar los cambios en muchos profe-
sionales. Por fin, el último factor que
Por su parte, Alberto Blanco, de
Grupo Actual subraya que, “cuan-
do en una organización se aborda un
cambio profundo, es porque alguien
ya ha identificado que existe esa ne-
cesidad, la ha hecho suya y sabe qué
gana y qué pierde la organización con
el cambio. Y ese alguien suele ser un
CEO, un consejo de administración
o un comité de dirección. El resto de
personas de la organización necesitan
experimentar este mismo proceso,
entendiendo la necesidad del cambio,
y sabiendo qué ganan y qué pierden.
Cuando existe una necesidad com-
partida es cuando hay valores com-
partidos, y cuando se comparten los
valores es cuando el proceso de cam-
bio es abordable”.
La importancia de la comunicación
Uno de los grandes adversarios de esa
necesidad compartida es la mala co-
municación. Por eso, Jesús Alcoba,