3. Solicita al Mentee que identifique los
aprendizajes que ha generado y, sólo des-
pués, comparte los suyos (los que, en su rol de
Mentor, ha descubierto al guiar y escuchar el
proceso reflexivo del Mentee) y le pide
su opinión sobre ellos, etc.
¿Cuáles son las causas que explican esa dife-
rencia en los roles o mentalidad de esos dos
Mentores?
Son varias. Me referiré a la principal de todas ellas,
a la que considero como el pecado original del
mentoring en este país. Y para ello elijo los dos ele-
mentos principales que al combinarse lo generan:
La escena 1 anterior muestra con claridad la
metodología pedagógica (transferir entendido
como decir, contar… push) y la mentali-
dad o propósito asociado (enseñar, formar).
Por el contrario, la escena 2 describe la metodolo-
gía andragógica (facilitar el aprendizaje del Mentee
y ayudarle en ese viaje de exploración, indagación
y descubrimiento… pull). El Mentor invita al Mentee
a asumir el poder y responsabilidad de su
aprendizaje, y para ello adopta el rol de “líder servi-
dor” (Servant Leadership, Robert Greenleaf, 1.970)
para que el Mentee busque, encuentre y consiga.
(¡Otra vez los ‘70s! ¿No es demasiada causalidad?
Estoy seguro de que te imaginarás cuándo escribie-
ron sus mejores éxitos Pink Floyd o Supertramp).
Homero y su Odisea
La mayoría de nosotros hemos leído o escucha-
do repetidamente el relato sobre la procedencia
del término mentoring. Si bien es cierto
que podemos asignar el mérito de su origen a
Homero por el personaje Méntor, que aparece en
su obra “La Odisea”, no lo es que ese personaje en-
carne el rol que se le ha atribuido históricamente:
el de un individuo sabio que transfiere a su
discípulo, Telémaco (el hijo de Ulises, quien parte
hacia la guerra), sus conocimientos y experiencias.
Además, el concepto actual de mentoring
ha evolucionado significativamente desde el
original “transferencia de conocimientos” o “en-
señanza” al de “facilitación del aprendizaje”.
El largo viaje que comenzó hace 27 siglos en
Grecia tiene, al menos, dos paradas relevan-
tes. La primera en París hace tres siglos con la
publicación de “Les Aventures de Télémaque”
(1.689, François de Salignac de La Mothe-Fé-
nelon); y la segunda hace sólo cuatro décadas,
cuando se inicia en EEUU el despliegue del
mentoring como una disciplina de management.
Pedagogía vs. Andragogía
El cambio de significado anterior podría tener su
origen, o disparador, en la asunción progresiva y
reciente (¡también en los ´70s!) de las teorías y
principios de la educación de adultos y, más
específicamente, de la metodología andragógica.
Sin embargo, la amplitud de su desconocimiento
y la consecuente ausencia de su aplicación en nues-
tro país se traducen en la primacía de la metodología
pedagógica (enseñanza de niños) en entornos en los
que sólo hay adultos, como son los organizacionales.
La combinación de esos dos elementos es
auto-reforzante, y explica la baja efectividad de
los programas diseñados con esa mentalidad.
¿Por qué los Altos Directivos no reciben
desde RRHH la invitación de capacitarse en ese rol?
La implantación ideal (efectiva) de la cultura de
mentoring organizacional es de arriba abajo. No
hay nada más potente que el ejemplo del líder.
Este principio, que es aplicable a casi cualquier
práctica, lo es más aún en el caso del mentoring,
ya que todos los protagonistas que intervienen
en el proceso son miembros de la Organización.
En la mayoría de los casos, RRHH sustenta la
creencia de que los integrantes de la cúspide de
la pirámide organizacional no van a aceptar esa
invitación. Los supuestos en los que se apoya esa
creencia son que los que han llegado a ese nivel ya
no tienen nada que aprender o que su prioridad no
es desarrollar a otros, sino concentrarse en aportar
valor a través de las fortalezas que les han hecho
llegar a esas posiciones -como son, por ejemplo, el
conocimiento de su mercado, la visión estratégica,
el análisis, la negociación, la toma de decisiones o la
construcción de una red poderosa de contactos-.
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