Поэтому многие ТЦ, и даже лучшие из них, будут находиться под давлением из-за перетекания покупателей в онлайн. Когда-то в лучшие ТЦ стояла очередь из арендаторов. Раньше закрыть магазин в лучшей локации было для любой компании очень больно, несмотря на то, что он мог быть убыточным. Сегодня закрытие убыточных магазинов оздоровляет бизнес, в том числе благодаря росту продаж онлайн. Количество хороших пустых помещений зашкаливает, нередко увидишь до 20% пустующих локаций в ТЦ. Это означает, что есть разрыв между старой моделью и новой реальностью. И вот этот разрыв будет устраняться в ближайшее время. Это признак того, что конкуренция за такие площадки снизилась, ТЦ должен начать бороться за покупателя, восстанавливать падающий трафик, улучшать качественные характеристики своей работы. И завышенные ставки аренды будут неминуемо падать.
А к тотальному онлайну вы будете готовы? Если завтра снова всё закроют?
Сомневаюсь, что завтра офлайна не будет вообще. Пару лет назад мы внутри компании обсуждали предельную величину соотношения между онлайном и офлайном 30/70. В такое соотношение для fashion-сегмента до сих пор не все на рынке верят. А у лидеров уже звучат прогнозы 50/50. Данный выбор — за потребителем, он зависит от уровня проникновения интернета и зрелости технологий и игроков. Исходя из цифр, которые мы видим по рынку в целом и по нашей компании, я берусь утверждать, что мы готовы к самым оптимистичным прогнозам. Но добавлю, что нам ещё много предстоит сделать для того, чтобы стратегически замкнуть в единую цепь омниканальной стратегии всё взаимодействие с клиентами, начиная от продукта и заканчивая всеми коммуникациями.
Нужно выстраивать клиентоцентричную стратегию. Выстраивая такую стратегию, основанную на персональных предпочтениях потребителя, зная их, компании будут оказываться в выигрыше. Самое главное — объединить в одно представление об одном и том же клиенте всю информацию, которую мы получаем по разным каналам. Сегодня клиент может «постучаться» к нам через социальные сети, через сайт компании, через магазин, через call-центры и так далее. Но мы должны понимать, что это один и тот же клиент, то есть все точки контакта должны сомкнуться. Компания должна быть технологически готова распознать одного и того же клиента и объединить всю информацию о нём и его предпочтениях в один профиль.
Расскажите про свои планы и про подход к планированию в целом. Есть компании, в которых топ-менеджеры утверждают, что планировать неполезно, а есть те, кто говорит, что у них есть 10 сценариев на все случаи жизни. Как у вас?
Я не соглашусь с теми, кто говорит, что планирование бесполезно, хотя прекрасно понимаю, откуда берутся такие мысли — из-за постоянно меняющейся среды. Но я уверен, что планирование необходимо, просто нужно планировать так, чтобы иметь возможность подстраиваться под эти постоянные изменения, и строить бизнес так, чтобы ментально и технологически ты мог осуществлять любую операцию по перестройке достаточно быстро. И тогда планирование перестаёт быть тормозом и не мешает следовать за изменениями.
Раньше мы помимо бизнес-планирования на год смотрели на три-пять лет вперёд и формировали наше стратегическое видение того, куда мы должны прийти через эти три-пять лет. А сейчас мы от стратегии перешли к «стратегированию», каждый квартал обновляем наше видение того, что может произойти, в том числе через три-пять лет. То есть мы перешли к более частым итерациям и размышлениям на эту тему. Каждый раз подтягиваем текущую ситуацию под наше видение.