Senwes Scenario Desember - Februarie 2020

NUUS| NEWS 27 | Senwes se omdraaistrategie in 2002 gekos het en sou dit binne 17 jaar ongeveer R12 miljoen werd word, met ’n verdere R8 miljoen se dividend wat sedert 2000 uitbetaal is. Dit beteken ’n fenomenale 28 600% totale aandeel- houersopbrengs vir die 17-jaar tydperk, of nagenoeg 1 700% per jaar. Dit was die boerelotto van daardie tyd en die Senwes aandeel was die boerpot. OMDRAAISTRATEGIE Bestuur was doenig. Die regrukaksie was op vier fronte.  Stop die lekkasie Verliesmakende besighede is in die mark geplaas en ten alle koste vervreem. Die oogmerk was om die bloeding te stop. Daar was nie tyd vir regrukaksies nie en heelwat nie-kernbesighede is vir ’n appel en ’n ei vervreem. Dit het egter die voortdurende vraag na kapitaal beëindig en bestuur kon asemhaal en fokus op sy kernbesighede. ’n Baie sterk koste- bestuursprogram is van stapel gestuur en heelwat take is geoutomatiseer en gera- sionaliseer.  Kontant is Koning Die balansstaat moes draai en oneffek- tiewe kontantvretende projekte is gestaak. Ongelukkig moes bates wat wel goed presteer het, maar nie kern was tot die Senwes bedryf nie, soos ons beleggings in ISCOR en Pioneer, vervreem word ten einde kontant te genereer. Voorts is die allokasie vir belegging in bedryfskapitaal hersien en heelwat minder kapitaal is geallokeer aan voorraad en debiteure, met die vooruitsig dat dit vinniger en meer effektief gedraai moet word. Op ’n ligte noot, ek onthou hoe voor- malige direkteur Thys Lourens in ‘n direks- ievergadering opgemerk het dat die han- delsvoorraad by Ventersdorp nou so min is, dat as jy iets wil koop, jy dit self soon- toe moet vat. Ons het voorwaar op lae bedryfskapitaalvlakke sake behartig en gelukkig was dit ’n suksesvolle resep op daardie stadium. Kapitaalprojekte is ook teruggehou en heelwat bates is gesweet ten einde kontant te optimaliseer. 28  Uitsortering van die kredietboek Die nommer een vyand vir die voortbe staan van Senwes was steeds die krediet- boek se onderprestasie en dit was bepa lend tot watter mate bestuur dit kon regruk en uitbou. Senwes het sy beleid hersien en struktuur agter keuring, vestiging van primasekuriteit en invordering geplaas en kon sodoende daarin slaag om dit binne vyf jaar te normaliseer.  Breek van konsortium van banke Die konsortium van banke het Senwes gewurg en teen vroeg 2003 kon ons uitein- delik daarin slaag om die konsortium te breek. Landbank is oortuig met sterk kon- tantvloeiprojeksies en die eerste sagtekom- moditeitsfinansieringstransaksie in die land is uit nood tussen ons en Absa ontwerp en in praktyk gestel. Dit het broodnodige asem verskaf met min en selfs geen ekwiteit wat ons vir dié tipe finansiering moes vasvang. Senwes kon van toe af sy eie bestemming bepaal. BOU AAN DIE KERNBESIGHEID Teen 2005 het die maatskappy die wa deur die drif getrek en kon hy selfs die lae mielieprys van 2006 en 2007 se droogte met gemak afweer. Die kernbesigheid is uitgebou en op die rug van ons alleen agentskap, wat John Deere in 2000 reeds aan ons toegeken het, is gebiede aan- grensend tot die Senwes bedryfsgebied betree. Die sakemodel sou heelwat ver- beterings daarna sien en die besigheid het vanaf ’n meer genormaliseerde basis, mark begin terugwen. HOE HET DIE VERLEDE ONS TOEKOMSTIGE BESLUITNEMING EN VISIE GEAFFEKTEER? Ons was nie dikwels die afgelope 15 jaar onseker oor waarheen die besigheid moes uitbrei nie. Die verlede het duidelike bakens vir die toekoms gestel. Ons het nee gesê vir af-in-die-waarde- kettingbeleggings en ons het beleggings in kernbesighede of naby kern aangepak. Ons het die konsolidasie wat tans aan die gebeur is, geprofeteer as die logiese stap om kritiese massa te bekom, marges te SENWES SCENARIO | SOMER • SUMMER 2020 beskerm en die markplek met dieper spe- sialisasie en groter kapasiteit te bedien. Voorts is ons ’n voorstander van diver- sifikasie binne kernbesigheid, hetsy in produkreeks (byvoorbeeld Staalmeester), in geografie (byvoorbeeld KLK en JDI), in handelsmerke, klantebasisse, ensovoorts. Ons het duidelike doelwitte en strategiese planne daargestel en sorg dat ons sterk bewyse oor die potensiaal verkry alvorens ons ’n projek aanpak. Ons belê dieper in “game changers”, in groter dienslewerings projekte sowel as tegnologie. Ons sakemodel beweeg al hoe meer na besigheid-tot-besigheidoplossings in plaas van die huidige besigheid-tot- kliëntaanbod. Daarmee saam glo ons dat die marges op advies, hetsy tegnies of gespesialiseerd, in die toekoms heelwat meer sal wees as wat dit tans is op die verkoop van produkte. Logistiek en kapitaalgoedere vir ’n pro- dusent is buitengewoon hoog relatief tot die eerstewêreldoplossings en die maat skappye wat daardie geleentheid begin ontgin, sal heel waarskynlik vir lank ’n strategiese voordeel bo die mededingers hê. Dit wil voorkom dat as jy nie self die industrie ontwrig met ’n nuwe aanslag en ’n nuwe sakemodel nie, jy moeilik die volgende dekade in die verkleinde mark gaan oorleef. En daarvoor moet jy kernge- fokus bly in die sakemodel, maar gediver- sifiseerd in markte wees. SLOT Herorganisasie gaan voortdurend plaas- vind en die mark is gereed vir die vyfde industriële revolusie en modelle wat nie vinnig genoeg hierby aanpas nie, sal bin- nekort uitgedien wees. Voorts is dit ook so dat die huidige swaarbelaaide vastebate oplossings nie noodwendig meer ’n hoë intreedrempel in die mark verseker nie. Dit is voorwaar so dat as iets jou nie doodmaak nie, maak dit jou sterk. En dit is beslis so dat die korporatiewe geheue van wat 20 jaar gelede amper die maat skappy gesink het, steeds in die agterkop is in die soeke na nuwe groeigeleenthede en dat dit bepalend is vir die Senwes van die toekoms.

Senwes Scenario Desember - Februarie 2020 | Page 30