Senwes Scenario Desember - Februarie 2020 | Page 30
NUUS| NEWS
27 | Senwes se omdraaistrategie
in 2002 gekos het en sou dit binne 17
jaar ongeveer R12 miljoen werd word,
met ’n verdere R8 miljoen se dividend
wat sedert 2000 uitbetaal is. Dit beteken
’n fenomenale 28 600% totale aandeel-
houersopbrengs vir die 17-jaar tydperk,
of nagenoeg 1 700% per jaar. Dit was die
boerelotto van daardie tyd en die Senwes
aandeel was die boerpot.
OMDRAAISTRATEGIE
Bestuur was doenig. Die regrukaksie was
op vier fronte.
Stop die lekkasie
Verliesmakende besighede is in die mark
geplaas en ten alle koste vervreem. Die
oogmerk was om die bloeding te stop.
Daar was nie tyd vir regrukaksies nie
en heelwat nie-kernbesighede is vir ’n
appel en ’n ei vervreem. Dit het egter die
voortdurende vraag na kapitaal beëindig
en bestuur kon asemhaal en fokus op
sy kernbesighede. ’n Baie sterk koste-
bestuursprogram is van stapel gestuur en
heelwat take is geoutomatiseer en gera-
sionaliseer.
Kontant is Koning
Die balansstaat moes draai en oneffek-
tiewe kontantvretende projekte is gestaak.
Ongelukkig moes bates wat wel goed
presteer het, maar nie kern was tot die
Senwes bedryf nie, soos ons beleggings
in ISCOR en Pioneer, vervreem word ten
einde kontant te genereer. Voorts is die
allokasie vir belegging in bedryfskapitaal
hersien en heelwat minder kapitaal is
geallokeer aan voorraad en debiteure,
met die vooruitsig dat dit vinniger en meer
effektief gedraai moet word.
Op ’n ligte noot, ek onthou hoe voor-
malige direkteur Thys Lourens in ‘n direks-
ievergadering opgemerk het dat die han-
delsvoorraad by Ventersdorp nou so min
is, dat as jy iets wil koop, jy dit self soon-
toe moet vat. Ons het voorwaar op lae
bedryfskapitaalvlakke sake behartig en
gelukkig was dit ’n suksesvolle resep op
daardie stadium. Kapitaalprojekte is ook
teruggehou en heelwat bates is gesweet
ten einde kontant te optimaliseer.
28
Uitsortering van die kredietboek
Die nommer een vyand vir die voortbe
staan van Senwes was steeds die krediet-
boek se onderprestasie en dit was bepa
lend tot watter mate bestuur dit kon regruk
en uitbou. Senwes het sy beleid hersien
en struktuur agter keuring, vestiging van
primasekuriteit en invordering geplaas en
kon sodoende daarin slaag om dit binne
vyf jaar te normaliseer.
Breek van konsortium van banke
Die konsortium van banke het Senwes
gewurg en teen vroeg 2003 kon ons uitein-
delik daarin slaag om die konsortium te
breek. Landbank is oortuig met sterk kon-
tantvloeiprojeksies en die eerste sagtekom-
moditeitsfinansieringstransaksie in die land
is uit nood tussen ons en Absa ontwerp
en in praktyk gestel. Dit het broodnodige
asem verskaf met min en selfs geen
ekwiteit wat ons vir dié tipe finansiering
moes vasvang. Senwes kon van toe af sy
eie bestemming bepaal.
BOU AAN DIE KERNBESIGHEID
Teen 2005 het die maatskappy die wa
deur die drif getrek en kon hy selfs die lae
mielieprys van 2006 en 2007 se droogte
met gemak afweer. Die kernbesigheid is
uitgebou en op die rug van ons alleen
agentskap, wat John Deere in 2000 reeds
aan ons toegeken het, is gebiede aan-
grensend tot die Senwes bedryfsgebied
betree. Die sakemodel sou heelwat ver-
beterings daarna sien en die besigheid
het vanaf ’n meer genormaliseerde basis,
mark begin terugwen.
HOE HET DIE VERLEDE ONS
TOEKOMSTIGE BESLUITNEMING EN
VISIE GEAFFEKTEER?
Ons was nie dikwels die afgelope 15
jaar onseker oor waarheen die besigheid
moes uitbrei nie. Die verlede het duidelike
bakens vir die toekoms gestel.
Ons het nee gesê vir af-in-die-waarde-
kettingbeleggings en ons het beleggings
in kernbesighede of naby kern aangepak.
Ons het die konsolidasie wat tans aan die
gebeur is, geprofeteer as die logiese stap
om kritiese massa te bekom, marges te
SENWES SCENARIO | SOMER • SUMMER 2020
beskerm en die markplek met dieper spe-
sialisasie en groter kapasiteit te bedien.
Voorts is ons ’n voorstander van diver-
sifikasie binne kernbesigheid, hetsy in
produkreeks (byvoorbeeld Staalmeester),
in geografie (byvoorbeeld KLK en JDI), in
handelsmerke, klantebasisse, ensovoorts.
Ons het duidelike doelwitte en strategiese
planne daargestel en sorg dat ons sterk
bewyse oor die potensiaal verkry alvorens
ons ’n projek aanpak. Ons belê dieper in
“game changers”, in groter dienslewerings
projekte sowel as tegnologie.
Ons sakemodel beweeg al hoe meer
na besigheid-tot-besigheidoplossings
in plaas van die huidige besigheid-tot-
kliëntaanbod. Daarmee saam glo ons dat
die marges op advies, hetsy tegnies of
gespesialiseerd, in die toekoms heelwat
meer sal wees as wat dit tans is op die
verkoop van produkte.
Logistiek en kapitaalgoedere vir ’n pro-
dusent is buitengewoon hoog relatief tot
die eerstewêreldoplossings en die maat
skappye wat daardie geleentheid begin
ontgin, sal heel waarskynlik vir lank ’n
strategiese voordeel bo die mededingers
hê. Dit wil voorkom dat as jy nie self die
industrie ontwrig met ’n nuwe aanslag
en ’n nuwe sakemodel nie, jy moeilik die
volgende dekade in die verkleinde mark
gaan oorleef. En daarvoor moet jy kernge-
fokus bly in die sakemodel, maar gediver-
sifiseerd in markte wees.
SLOT
Herorganisasie gaan voortdurend plaas-
vind en die mark is gereed vir die vyfde
industriële revolusie en modelle wat nie
vinnig genoeg hierby aanpas nie, sal bin-
nekort uitgedien wees. Voorts is dit ook so
dat die huidige swaarbelaaide vastebate
oplossings nie noodwendig meer ’n hoë
intreedrempel in die mark verseker nie.
Dit is voorwaar so dat as iets jou nie
doodmaak nie, maak dit jou sterk. En dit
is beslis so dat die korporatiewe geheue
van wat 20 jaar gelede amper die maat
skappy gesink het, steeds in die agterkop
is in die soeke na nuwe groeigeleenthede
en dat dit bepalend is vir die Senwes van
die toekoms.