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La etapa 3 es el punto de inflexión para los individuos y la organización. En esta etapa se sale de la zona de peligro. A medida que crece la aceptación del cambio por parte de los individuos, ellos necesitarán explorar y entender que significa el cambio realmente. Del mismo modo, la gente hará esto más fácilmente en la medida que reciba el soporte y la ayuda necesaria. Para ayudar a fortalecer esta etapa es importante brindar además el entrenamiento adecuado. No se puede esperar que el 100% de la gente esté productiva en esta etapa, por lo que se debería construir las contingencias necesarias para darle tiempo a la gente y no presionarla.
La etapa 4 es la meta a lograr, donde el cambio ha sido entendido y adoptado por la gente y puede comenzar a verse lo beneficios del mismo. El camino pudo haber sido difícil y muy probablemente haya tenido mucha gente inconforme involucrada. Pero si se logró exitosamente, es muy conveniente celebrarlo con todos.
El Cambio en el entorno Estratégico Organizacional
En su libro “Strategic IQ”, el profesor John R. Wells explica porqué la adaptación a las circunstancias cambiantes, no es sólo algo inteligente, sino además un asunto de supervivencia para las organizaciones.
En un artículo del Harvard Business School titulado “Inteligencia Estratégica: Adaptarse o Morir”, Wells manifiesta que las empresas pueden solamente prosperar en el largo plazo, mediante la utilización de estrategias inteligentes y la constante adaptación a los cambios del entorno competitivo.
Wells define la inteligencia estratégica como la capacidad de adaptarse a circunstancias cambiantes, en contraposición a continuar en el camino a ciegas, a pesar de que todas las señales del entorno competitivo sugieren que se necesita cambiar de rumbo. En su estudio sobre por qué fracasan algunas empresas, menciona su estructura, la inversión en activos, activos físicos, activos de las personas, o la relación de activos, que encuentran difíciles de cambiar y que crean una inercia estructural. En última instancia, es la gente en una empresa la que desarrolla y ejecuta una buena estrategia, por eso llamó a esa cualidad "IQ estratégica" para enfatizar que sólo observando nuestros comportamientos individuales y sociales, podemos medir la eficiencia de adaptación.
En 1980 Circuit City descubrió un buen modelo de negocio y comenzó a crecer por todo los Estados Unidos. La empresa fue creciendo muy rápido (20 a un 30 por ciento por año). Best Buy, que estaba haciendo más o menos lo mismo, y perdiendo mucho mercado, decidió introducir un nuevo modelo de negocio que eliminaba una gran cantidad de mano de obra y espacio de almacenamiento. En los siguientes 10 años, Circuit City ignoró esto a pesar del hecho de que se le dio a Best Buy una ventaja de costos del 10 por ciento. Circuit City expresó su preocupación en sus informes anuales durante una década, pero nunca hizo nada al respecto. En el año 2000, sus ganancias se habían derrumbado, y en ese momento era imposible hacer nada al respecto hasta que la empresa finalmente se declaró en quiebra en 2009. Es por eso que Wells señala que las ganancias y las ventas en una empresa pueden seguir creciendo mucho después de haber contraído la enfermedad, pero el momento en que comienza a manifestarse la misma, es a menudo demasiado tarde.
En su libro, toca temas en los campos de la sociología, la psicología del comportamiento, e incluso la neurociencia. Una creencia fundamental es que no se puede separar la formulación de estrategias de su implementación. No se puede discutir la estrategia del cambio a menos que se esté dispuesto a discutir lo que hace a las personas resistirse al cambio y el desempeño de la gente en la creación de más capacidad de adaptación en una organización. Conforme a Wells la gente en la línea del frente de una organización son a menudo los primeros en ver que el cambio es necesario, y lleva mucho tiempo, para que el mensaje llegue a la alta dirección para que luego se tome unos años después la respuesta, y para entonces es demasiado tarde.
Existen sin embargo otras empresas que son ejemplos de algún nivel de inteligencia estratégica. Lo que tienen en común estas empresas además de su clara estrategia, es que no están satisfechas con la misma. Siempre están tratando de mejorarlas y buscan alternativas de cambio.
El éxito sería algo como no estar satisfecho y al mismo tiempo ser creativo. Desde el punto de vista estructural, son organizaciones muy adaptativas y la inteligencia estratégica se encuentra distribuida en la gente. Típicamente tienen estructuras que soportan este tipo de comportamiento adaptativo y buscan gente abierta al cambio que continuamente lo acepta.