REVISTA CONSULTORIA #76 SUPLEMENTO PYMES | Page 51

existen menos de cinco mil profesionales en gestión de pro-
yectos certificados por el PMI (Project Management Institute),
que es el organismo sin fines de lucro más grande a nivel mun-
dial que asocia a profesionales relacionados con la Gestión
de Proyectos. Y si hacemos nuevamente la referencia a la re-
lación proporcional de la cantidad de miembros certificados
en México con la de otros países, la disparidad es significativa
llevándonos a menos del 1%.
Adoptando nuevas prácticas
¿Cuál es la razón por la que no se muestra tanto interés en es-
te ámbito? Desde mi perspectiva los motivos podrían ser, por
ejemplo:
• Cualquier colaborador dentro de la misma organiza-
ción que haya llevado algún proyecto similar en el pasa-
do, se le ve con más valor que alguien que en realidad
no ha llevado alguno así, pero que por el contrario tiene
varios criterios que podría aplicar según las buenas prác-
ticas internacionales.
• Los costos asociados a uno u otro en el mercado, han
ido ampliándose y en ocasiones los márgenes de ga-
nancia no permiten contar con los más capacitados.
• Aunque se tenga el margen, no se le ve ese valor dife-
renciador que pueda aportar aún sin haberlo probado.
• La costumbre de tener siempre variación en tiempos,
costo o bien en calidad en todos los proyectos. Entre
muchos otros.
Sin embargo, hay ya muchísimas empresas que ciertamente
han superado esa barrera e incluso han ido más allá, no sólo
al tener en sus filas a profesionales certificados en la gestión de
proyectos, sino que además han adoptado nuevas prácticas
como la de la oficina de proyectos o PMO (por sus siglas en
inglés Project Management Office) y le han sacado provecho
a los beneficios de la misma.
La Oficina de Proyectos es una herramienta poderosa que
permite a una organización tener más relación entre la estra-
tegia organizacional y las actividades del día a día en las or-
ganizaciones. En otras palabras, la PMO ayuda a que las ideas
de la Alta Dirección se materialicen en proyectos claros para
los colaboradores, así como que con el transcurrir de los pro-
yectos, la misma Alta Dirección pueda tener elementos para
mantener a la empresa en el mismo camino o mover el timón
a un nuevo horizonte según sus intereses.
Clasificando el modelo
El grado de madurez de la oficina de proyecto depende de la
función, tamaño y tipo de organización. Antes del año 2000,
la PMI ya había identificado y creado un equipo para guiar
a las oficinas de proyectos en su camino, así pues, la OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model) clasifica
el modelo de madurez y en general la influencia y grado de
control sobre los proyectos en el ámbito de su organización
pueden ser:
• PMO como unidad organizacional, donde proporciona
servicios afines para respaldar una unidad de negocios