El desafío que tienen por delante los industriales santafesinos ya no consiste solamente en producir más, ganar en eficiencia o esperar que el consumo recupere volumen. Para una parte creciente del entramado manufacturero, la nueva coyuntura obliga a discutir cuestiones mucho más profundas: qué producir, para quién hacerlo, con qué estructura, bajo qué costos y hasta dónde tiene sentido seguir fabricando internamente aquello que durante décadas salió de la propia planta.
Los movimientos empiezan a multiplicarse. Hay compañías que buscan insertarse como proveedoras de petróleo, gas o minería. Otras revisan líneas tradicionales, reservan capacidad fabril para aquellos productos donde todavía conservan una ventaja competitiva y complementan la oferta con importados. También aparecen firmas que desarrollan proveedores en otros países, toman representaciones internacionales o buscan socios y distribuidores externos para abrir mercados que sostengan una producción que empieza a quedar grande para la demanda doméstica.
No se trata, en este caso, de la clásica estrategia de exportar aquello que siempre se fabricó. El fenómeno es más amplio. Supone una verdadera reingeniería del modelo de negocio, con cambios en productos, procesos, perfiles laborales, compras, ventas y hasta en la forma de tomar decisiones. Tres consultores que trabajan directamente con Pymes industriales de Santa Fe y la región coinciden en un diagnóstico: existen fortalezas importantes para afrontar ese camino, pero también aparecen debilidades estructurales que durante años quedaron disimuladas por otro contexto económico.
“Lo que no se puede seguir pensando es en venderle un poco más al cliente de siempre o salir a buscarle el cliente a la competencia con la que lidias hace 30 años en la misma zona”, resume Dionisio Ferracutti, socio de BPO Pymes en Crowe.
La velocidad empieza
a importar
Ferracutti trabaja especialmente con compañías medianas, muchas de ellas empresas de dueño con entre 100 y 400 empleados. En ese universo detecta un cambio drástico en el horizonte de planificación. “El empresario Pyme hoy no mira hacia un horizonte lejano. Hace dos años nosotros le aconsejábamos que se animara a mirar a más de tres años; hoy mira tres meses y la verdad es que no se lo podés negar, la realidad es cambiante”, señala.
La incertidumbre no impacta de la misma manera en todos los rubros. Mientras ciertas industrias vinculadas al agro lograron transitar mejor la coyuntura, aquellas dependientes del consumidor final están mucho más expuestas a la caída de ventas y a la creciente competencia de productos importados. Precisamente allí comenzaron a surgir estrategias que hasta hace poco eran excepcionales. Ferracutti relata el caso de un fabricante que decidió dejar de producir localmente los artículos más económicos de una línea, desarrolló un proveedor en China y transformó parte del esquema fabril en una operación de ensamblaje. La capacidad industrial quedó concentrada en el producto de mayor margen y diferenciación.
La transformación tuvo una segunda fase. Como el mercado argentino podía no darle suficiente escala a la línea que decidió conservar, la firma detectó en Brasil consumidores para un producto similar y comenzó a adaptarlo a esa demanda. El caso muestra una de las potencialidades de la industria regional: la versatilidad. Pero también evidencia la importancia de reaccionar antes que el resto.
El problema es que esa clase de decisiones necesita información que muchas empresas todavía no generan. “Muchas Pymes al día de hoy trabajan sin presupuesto”, advierte. Para el consultor, cualquier reconversión debería comenzar por allí y complementarse con una proyección seria de cash flow. Cambiar producción nacional por importación, por ejemplo, modifica anticipos, capital necesario, plazos y necesidades financieras.
La eficiencia quedó
en primer plano
Francisco Theiler, de la consultora Pacma y especialista en transformación de Pymes, recibe empresas que llegan con un diagnóstico bastante claro sobre la urgencia, pero muchas veces sin un camino definido. “Llegan con mucha incertidumbre, presión y nerviosismo porque los márgenes se achicaron mucho. En general notamos que no hay un dominio de costos súper profesional. Muchas veces no saben dónde se les va la plata”, describe.
A eso se suma otro problema: áreas comerciales que fueron diseñadas para administrar un mercado estable, no para conquistarlo. “Muchas Pymes tienen equipos que terminan siendo administradores de ventas. Los clientes son siempre los mismos, el volumen puede subir o bajar, pero se mantienen dentro del mismo nicho”, plantea Theiler. La respuesta exige trabajar simultáneamente sobre operaciones, finanzas y ventas. Y en este último punto aparece un cambio cultural particularmente relevante.
Para Theiler, las estructuras comerciales necesitan volverse “mucho más agresivas”: viajar, entrar en rubros nuevos, buscar contactos y golpear puertas que antes no se golpeaban. Lo mismo sucede en compras. “Hay que salir de la lógica de que surge una necesidad, llamo al proveedor de siempre, pregunto el precio y hago la orden. Hoy necesitás que el área de Compras negocie y que los proveedores se transformen en socios estratégicos”, sostiene.
La oportunidad que representan Oil & Gas y minería se juega precisamente allí. No alcanza con que una empresa santafesina logre convertirse en proveedora directa. También tiene que ser competitiva toda la cadena que la abastece. “El que logre eficientizar esa cadena va a ser el que llegue a buen puerto”, resume Theiler.
Fortalezas para apoyarse
En medio de ese proceso, la cultura de la Pyme industrial aparece como una fortaleza. Theiler destaca “el trabajo en equipo, la complementariedad y el respeto” que encuentra en muchas organizaciones de la región y marca una diferencia respecto de estructuras más impersonales. “A la hora de tomar decisiones drásticas, muchas veces los dueños dan un pasito para atrás porque quieren cuidar eso”, asegura.
Pero conservar esa ventaja requiere conducción. “Yo creo que la gente entiende que la situación es diferente y que hay que laburar, no más, sino mejor. Está dispuesta a acompañar, pero depende mucho de la capacidad del dueño para transmitirlo a la organización”, señala. La comunicación se vuelve especialmente delicada cuando la reconversión modifica puestos y funciones. “Muchas veces la primera reacción del empleado es pensar que la firma está cerca del cierre. Por eso cómo se comunica, cómo se los integra y cómo se los sube al barco es clave”, sostiene.
Ferracutti advierte que no todos los cambios permiten conservar intacta la dotación. Si una compañía reemplaza parte de la fabricación por producto importado o reduce un proceso a ensamblaje, puede aparecer un excedente objetivo de horas de trabajo. “Más allá de que puedas capacitar a la gente o no, si desenfocás una gran parte de la estructura de producción para enfocarte en importación, efectivamente te va a sobrar gente”, plantea.
Frente a decisiones que resultan inevitables, el consultor recomienda no postergar indefinidamente el ajuste: “Si no te queda otra que afrontar un cambio, cuanto antes lo afrontes es mejor. Hay que pensar también en la compañía y en las personas cuyos puestos sí van a poder sostenerse”.
Del taller a una empresa
profesional
Pablo Paleari, socio de IGP Consulting y especialista en gestión de procesos industriales, identifica otro límite para aprovechar la nueva coyuntura. Las fuertes diferencias de madurez entre empresas. Hay compañías que ya lograron ingresar en petróleo y gas y ahora buscan minería. Algunas incluso trabajan a plena capacidad y necesitan descargar producción en proveedores más chicos. Allí aparece el problema.
“Nos dicen: ¿por qué no derramar hacia empresas más pequeñas? Pero se encuentran con que no hay proveedores que puedan darles el volumen, la velocidad o la capacidad de respuesta”, explica Paleari.
Las falencias no son sólo de equipamiento. “Hay cuestiones culturales. Empresas que no tienen un sistema robusto de calidad, que no tienen enfoque en eficiencia ni seguimiento y control de la producción. Cuando se sientan con una empresa grande y tienen que explicar cómo viene un proyecto, dónde está y cuándo se entrega, les cuesta muchísimo”, describe.
Paleari asegura que incluso existen fábricas que desconocen su verdadera capacidad de producción. “Nosotros vamos a empresas que no saben su capacidad productiva y trabajan en el día a día. En una Pyme de entre 10 y 30 empleados pasa más de lo que uno se imagina. Crecieron, ya tienen nivel de empresa, pero siguen trabajando como un taller”, advierte.
Mercados nuevos
sin cambiar de producto
Otra de las claves es ampliar la interpretación sobre qué significa aprovechar los sectores emergentes. Una empresa santafesina no necesita fabricar una pieza petrolera para beneficiarse del crecimiento de Vaca Muerta. Ferracutti pone como ejemplo a un fabricante de equipamiento gastronómico.
“Si Neuquén duplica en tres años la cantidad de empleados petroleros, esa gente se tiene que instalar con su familia. Eso demanda colegios, hotelería, gastronomía, shopping. Van a aparecer restaurantes y alguien les va a tener que vender las máquinas”, grafica. La conclusión es sencilla: “A lo mejor hay un montón de rubros que acá están planchados, pero el producto tranquilamente lo podés ubicar allá. La diferencia es desarrollar una estructura de ventas y distribución que llegue a esa zona”.
Una ventaja que
se juega ahora
No existe una única fórmula para la reconversión santafesina. Algunas compañías encontrarán su oportunidad en petróleo, otras en minería; algunas incorporarán productos importados y conservarán la fabricación de las líneas más rentables; otras necesitarán nuevos vendedores, áreas de comercio exterior, proveedores extranjeros o socios locales. También habrá que profundizar estrategias asociativas. Como señala Paleari, las empresas que ganan proyectos grandes necesitan proveedores capaces de acompañarlas, y eso exige construir redes donde calidad, planificación y cumplimiento sean tan relevantes como el precio.
La industria provincial parte con activos importantes: conocimiento técnico, cultura fabril, flexibilidad y empresarios que, cuando toman una decisión, pueden ejecutarla con mayor velocidad que una gran corporación. Pero la nueva coyuntura también deja expuestas viejas debilidades: falta de información, escasa planificación, áreas comerciales pasivas, compras poco profesionalizadas y procesos productivos que crecieron sin incorporar herramientas de gestión.
La gran diferencia ya no parece pasar sólo por quién tiene la mejor máquina. “El tema es pensar fuera de la caja”, sintetiza Ferracutti. Porque si algo muestran los casos que llegan hoy a los consultores es que esperar también constituye una decisión. Y, en un mercado que se transforma rápidamente, puede resultar la más costosa de todas.
La apertura importadora, la caída de márgenes y el crecimiento de sectores como petróleo, gas y minería obligan a revisar modelos de negocio.
NOTA DE TAPA.
INDUSTRIA EN TRANSFORMACIÓN
Adaptarse o perder terreno: fortalezas y debilidades ante el nuevo escenario
Oil & Gas y minería representan una gran oportunidad para la industria santafesina.
Por PATRICIO DOBAL
Industrias vinculadas al agro lograron transitar mejor la coyuntura actual.
Dionisio Ferracutti (Crowe) y Francisco Theiler (Pacma).