Prosjektledelse Prosjektledelse nr. 2 2020 - Page 19

PROJEKTLEDELSE mange perspektiver, vi forbinder med at være Når vi derimod skal navigere i kaotiske omgivel- agile. Det er særligt vigtigt nu, hvor det agile ser og løse komplekse opgaver, giver det ikke læn- mindset og agile arbejdsmetoder spredes til gere mening at tale om standardmetoder og best hele organisationen. practice, fordi det kaotiske og komplekse netop er Det er måske tid til at gøre op med den konstante kendetegnet ved uforudsigelig og uigenkendelig- sondring mellem agilt vs. ikke agilt, samt konven- hed. Her vil en best practice tilgang måske i virke- tionel ledelse vs. projektledelse? ligheden være worst practice? Agilitet er nøglen til en digital virksomhedsstra- Vi har brug for en anderledes og mere iterativ tegi – en strategi som er effektiv i kampen mod tilgang i erkendelse af, der ikke findes en best bureaukratiet. practice. Vi må eksperimentere os frem; obser- vere og evaluere for derefter at reagere gennem 3. Fremtiden nye forsøg og eksperimenter. Et af budskaberne fra symposiet er, at vi ikke skal være bange for fremtiden. Vi skal lære at sige 6. Ledelse skaber vi sammen “Nå”, – og så kan vi altid gå i panik senere. Frem- Symposiet bekræftede, at ledelse rent faktisk tiden er din egen, så skab den fyldt med “magiske skabes sammen i projektsamfundet og faktisk er øjeblikke” – det som virkelig betyder noget for dig. kimen til succes med den flade organisation, dual Reflekter over, hvem du er i verden? Og hvem ver- projektledelse og den velfungerende styregruppe. den har brug for, at du er? At skabe ledelse sammen, er et opgør med ”hel- Fremadrettet bliver adfærd, som det at kunne tekulturen” og de gamle dyder om, at ledere skal lege, eksperimentere, opdage, samarbejde og løse være involveret i alt, vide alt og selv træffe alle reelle problemer, vigtige kompetencer for ledere beslutninger. af projekter. Det at skabe ledelse sammen, er også et middel til Vi skal være konstant opmærksomme på dis- at kunne håndtere flere samtidige projekter, med ruption, de såkaldte Game-Changers. De ændrer en højere ledelseskompleksitet. Dette bidrager markedssituationen markant og medfører fx at til en bæredygtig ledelse af projekter, da det har virksomheder og produkter bliver overflødige naturlig fokus på meningsskabelse og giver plads inden for deres felt. til vigtige refleksioner. 4. Innovation 7. Netværk Symposiet understregede at innovation og kre- Ikke overraskende blev det bekræftet, at pro- ativitet i projekter sker blandt medarbejdere via jektledere skal blive bedre til at erkende beho- lette, små skridt, og fra toppen via aktiv, anerken- vet for sparring, netværk, supervision og i det dende og nysgerrig ledelsesopbakning. hele taget viden- og erfaringsdeling. Netværk og communities er en måde, hvorpå vi bl.a. kan 5. Kompleksitet og ”best practice” skabe ledelse sammen med andre. Metoder, rammeværk og best practice er anven- delige til løsning af opgaver, som er kendte, line- 8. Relationer ære, og almindeligt komplicerede. Denne opfat- Nye begreber som ”digital sundhed” og ”digital telse blev styrket på symposiet. forurening” fylder mere og mere, og blev også PROSJEKTLEDELSE • NR. 2 2020 19