BYGDIN NETTVERK
Deltagere under workshopen. Fotograf: Per Fridtjof Larssen
igjen forklart av at problemer ofte kun vil løse sine gen i at de har færre ansatte som gjør at man i
problemer, men har liten interesse for andre parter. større grad er avhengig av de som allerede er der
til å ta ansvar for prosesser. Dette skaper usikker
Et annet aspekt her gikk ut på hvordan innova het og bidrar til at de faller fra i kunnskapsfron
sjon kan/bør spres nedover i de respektive (pro ten. Dette leder igjen til at forskningen baserer
sjekt-) organisasjonene. Dette bygger oppunder seg på hva som passer «de store».
endringsledelse som et sentralt konsept for inno
vasjon i bransjen. Det er og med å på å gi eierskap Bransjen har en tendens til å gjøre det «samme
til prosessene. Eierskap er for øvrig og et nøkkel som før» i at prosjekter er adskilt, alltid brå start
ord i mange av de andre diskusjonsgruppene. og at man jobber i etapper. Risikerer man å «digi
talisere» en feil måte å jobbe på. Det er et sårt
Det ble og diskutert hvorvidt disruptive endringer behov for et helhetsansvar. Hvordan få med folk?
faktisk lar seg gjøre i en så stor og tung bygge – Den myke dimensjonen og nytten
bransje. Dette knyttes opp mot de at små aktø Det mest sentrale er å synliggjøre nytten, dvs. få
rer har liten påvirkning på de store og at de også de som blir påvirket av utviklingen til å se hvor
gjerne ikke har mulighet (tid, kapasitet, penger) til dan det faktisk gjør hverdagen lettere selv om
å innovere for det disruptive. det kanskje endrer arbeidsvaner. En del av dette
er å angripe prosessene annerledes. Et eksempel
GRUPPEDISKUSJON DEL 2
– GITTE EMNER som ble angitt var at helhetsforståelsen må inn.
Hvorfor innoveres det ikke? res, men dersom dette hadde vært planlagt for så
Små aktører har ikke mulighet til å ta risikoen og kanskje ikke det hadde vært nødvendig å gjøre på
kostnadene knyttet til FoU. De har og utfordrin byggeplass i det hele tatt.
Boring i dekker er kanskje noe som kan robotise
PROSJEKTLEDELSE • NR. 3 2018 33